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Strategische Personalplanung

Einleitung

Strategische Personalplanung bezeichnet die Planung quantitativer und qualitativer Mitarbeiterkapazitäten im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung. Sie soll sicherstellen, dass kurz-, mittel- und langfristig die im Unternehmen benötigten Arbeitnehmer in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und unter Berücksichtigung der unternehmenspolitischen Ziele zur Verfügung stehen. 

Die strategische Personalplanung verfolgt das Ziel, die Bereitstellung von Personal in benötigtem Umfang und mit der erforderlichen Qualifikation zu gewährleisten und so dazu beizutragen, dass der Fortbestand des Unternehmens im Markt gesichert ist.

Hintergründe

Die strategische Personalplanung lässt sich in vier Planungsaspekte unterteilen:  

  • Die quantitative Personalplanung stellt sicher, dass die Zahl der benötigten Personalressourcen verfügbar ist. 
  • Die qualitative Personalplanung gewährleistet, dass entsprechend qualifiziertes Personal verfügbar ist. 
  • Die zeitliche Personalplanung sorgt dafür, dass die erforderlichen Personalressourcen zu dem Zeitpunkt verfügbar sind, zu dem sie benötigt werden. 
  • Die lokale Personalplanung stellt sicher, dass die bereitgestellten Arbeitskräfte mit dem jeweiligen Bedarf vor Ort – z. B. in der Abteilung, am Standort, im Unternehmen – übereinstimmen. 

Es gibt verschiedene Modelle, wie Personalbedarfe ermittelt werden können. Das folgende Modell stellt eine Variante dar, das im Wesentlichen die Punkte aufgreift, die den verschiedenen Modellen gemeinsam sind:  

  • Die künftige Unternehmensentwicklung: Im Unternehmen sollte Klarheit über die strategische Ausrichtung bestehen, und damit über die Frage, welche Unternehmensbereiche künftig wachsen, welche in der aktuellen Größe bestehen und welche reduziert oder aufgegeben werden sollen. 
  • Der Zeithorizont für künftige Entwicklungen: Eine Analyse ermittelt, wie sich die Entwicklung des Unternehmens zeitlich gestalten wird. Diese Analyse umfasst makroökonomische Voraussagen, die Analyse demographischer Trends, die Berücksichtigung vorhersehbarer oder wahrscheinlicher gesetzlicher Entwicklungen sowie bestehende Personaltrends im eigenen Unternehmen. 
  • Der Ist-Zustand: Die Analyse des Ist-Zustands gibt Auskunft darüber, welche Strukturen und welches Know-how aktuell im Unternehmen verfügbar sind. Darüber hinaus kann die Analyse Auskunft darüber geben, welche Mitarbeiter das entsprechende Potenzial und die Einstellung haben, Anforderungen, die sich künftig neu ergeben werden, zu entwickeln und in absehbarer Zeit zu erfüllen. Zugleich legt die Ist-Analyse die Lücken offen, die nicht aus den eigenen Reihen geschlossen werden können. Hier besteht Bedarf an Neueinstellungen. 
  • Die Bedarfsermittlung: Sie ermittelt, welche Positionen und Strukturen vorhanden sein müssen, um die Unternehmensstrategie angesichts der analysierten Entwicklungen umsetzen zu können. Sie gibt den Soll-Zustand an, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft erreicht sein muss, um den Anforderungen der Unternehmensstrategie und den Rahmenbedingungen gerecht zu werden. 
  • Die Umsetzung: Nachdem Ist-Zustand und künftiger Bedarf ermittelt wurden, kann die Umsetzung der erforderlichen Schritte eingeleitet werden. Für die entwicklungsfähigen und entwicklungswürdigen Mitarbeiter sollten entsprechende Maßnahmen geschaffen werden, um diese Personen an das Unternehmen zu binden und in der entsprechenden Zeit auf die erforderlichen Positionen vorzubereiten. Wo Neueinstellungen notwendig sind, müssen diese zeitlich abgestimmt mit dem Bedarf erfolgen und inhaltlich exakt auf die zu schließenden Lücken abgestimmt werden. Sollte die Analyse einen Restrukturierungsbedarf ergeben haben, muss dieser in die Wege geleitet werden. 

Die strategische Personalplanung steht vor der besonderen Herausforderung, dass das „Objekt“ der Planungen der Mensch ist. Daher müssen auch immer psychologische und soziologische Faktoren berücksichtigt werden. Dies erfordert auch ein hohes Maß an Kommunikation und Vermittlung. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Veränderungen konfrontiert werden, müssen sie wissen, was das Ziel dieser Veränderungen ist und was von ihnen in der Zukunft erwartet wird. 

Strategische Personalplanung und demographischer Wandel 

Der demographische Wandel stellt die strategische Personalplanung künftig vor neue, zusätzliche Herausforderungen. Qualifizierte Fachkräfte drohen zur Mangelware zu werden. Mehr denn je werden Unternehmen darauf angewiesen sein, intern qualifizierte Leistungsträger mit Führungskräftepotenzial aufzubauen und zu entwickeln. Die strategische Personalplanung muss daher Instrumente wie die Kompetenzbedarfsanalyse einsetzen, mit denen sie feststellen kann, wann wo welche Ressourcen benötigt werden. Sie wird darüber hinaus auch verstärkt Instrumente wie die Potenzialanalyse einsetzen müssen, die die Möglichkeit bieten, herauszufinden, welche (künftig fehlende) Ressourcen intern entwickelt werden und so aus dem bestehenden Personalbestand rekrutiert werden können. Beide Maßnahmen werden in Zeiten des Fachkräftemangels längere Vorläufe benötigen, sodass Versäumnisse der strategischen Personalplanung künftig deutlich weitreichendere Folgen haben können als in Zeiten, in denen geburtenstarke Jahrgänge ausreichend Fachkräftenachwuchs garantierten. 

Good Practice

BB Automation Products (APR) GmbH: Langfristige Personalplanung zur Sicherung des Know-how-Transfers 

Auslösendes Ereignis

Durch Untersuchungen im Rahmen der Demographie-Initiative wurde deutlich, dass die sich abzeichnenden personellen Veränderungen im Unternehmen (Überalterung, personelle Lücken) mit den bisher üblichen Personalstrategien nicht zu bewältigen sind. 

Ziel

Angestrebt wird eine gleichmäßige Verteilung der Altersgruppen. Erstausbildung, Neueinstellungen, Inanspruchnahme von Altersteilzeit, Personalentwicklung und Gesundheitsprogramme sollen ziel- und zeitgenau aufeinander abgestimmt werden. 

Lösungsweg

Das Personalmanagement erarbeitete eine Zehn-Jahres-Planung als neues Instrument für die Personalarbeit. Die Führungskräfte steuern Aktionen zu einem frühzeitigen Wissenstransfer zwischen ausscheidenden Älteren und nachrückenden Jüngeren. Weitere Maßnahmen: Seminare zur Weiterbildung für Beschäftigte ab 45 Jahren; Orientierung des Erstausbildungskonzeptes an den Nachfolgeplanungen; langfristig nicht übernommene Fachkräfte werden über ein Netzwerk ortsansässiger Firmen an andere Arbeitgeber vermittelt; zusätzliche Neueinstellungen; Angelernte werden nur noch auftragsbedingt befristet eingestellt; junge weibliche Familienangehörige der Beschäftigten werden zum „Girls’ Day“ in das Unternehmen eingeladen; Verstärkung der Aktivitäten zur Gewinnung von Ingenieuren. 

Nachweise

Einzelnachweise

 

  1. Gabler Wirtschaftslexikon: Personalplanung
  2. ABB Automation Products (APR) GmbH: Langfristige Personalplanung zur Sicherung des Know-how-Transfers [1]

Literatur

  1. Profiles GmbH: Tipp des Monats - Strategische Personalplanung 

Weiterführende Links

  1. Personalplanung der Zukunft