Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Qualifizierung

Einleitung

Qualifizierung bezeichnet einen Vorgang, der auf das Aneignen oder Vertiefen von Fähigkeiten und Fertigkeiten ausgerichtet ist, um eine bestimmte Aufgabe oder Anforderung (besser) erfüllen zu können. Da Berufslaufbahnen heute in der Regel viele Stationen mit unterschiedlichem Anforderungsprofil umfassen, gewinnt die Fähigkeit an Bedeutung, sich schnell neuen Situationen anpassen und neues Wissen erfassen und anwenden zu können. Qualifizierungsbedarf ist daher für eine breite Zielgruppe relevant: Zum einen für Mitarbeiter, die ihre Arbeitsfähigkeit erhalten, ihre Position auf dem Arbeitsmarkt stärken oder sich beruflich weiterentwickeln möchten. Zum anderen aber auch für Menschen, die Teilqualifikationen erwerben oder fehlende Berufsabschlüsse nachholen möchten. Auch in Unternehmen kann aufgrund externer oder interner Entwicklungen, die das Unternehmen betreffen, die Notwendigkeit entstehen, ihre Mitarbeiter weiterzuqualifizieren.

Fakten

Das Statistische Bundesamt diagnostiziert in Deutschland einen Trend zur Höherqualifizierung in der Ausbildung. Insgesamt 723 900 Personen begannen im Jahr 2009 eine voll qualifizierende Berufsausbildung. 346 800 Jugendliche und junge Erwachsene fingen ein Qualifizierungsprogramm an, welches die Chancen auf einen Ausbildungsplatz verbessern soll. Während in beiden Bereichen die Anfängerzahlen im Vergleich zu 2005 sanken, entschieden sich mit 525 500 Personen im Vergleich zum Vorjahr mehr junge Menschen für einen Bildungsgang, der zum Erwerb einer Hochschulzugangsberechtigung führt. 

Im Jahr 2013 nahmen insgesamt rund 6,2 Millionen Personen an Bildungsprogrammen nach der Sekundarstufe I teil. Das waren 1 Prozent weniger als im Vorjahr. Während die Zahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer an einer beruflichen Ausbildung im Vergleich zu 2012 um 2 Prozent auf 1,9 Millionen weiter sank, blieb die Zahl der Schülerinnen und Schüler, die im Sekundarbereich II eine Studienberechtigung anstrebten, mit 1,3 Millionen konstant. Erfreulich mit Blick auf den qualifizierten Arbeitsmarkt: Die Zahl der Studentinnen und Studenten stieg um 5 Prozent auf 2,6 Millionen im Jahr 2013. 

Qualifizierung dient dazu, Kompetenzen zu entwickeln und zu stärken. In der Diskussion um einen Fachkräftemangel wird deutlich, dass es Bereiche gibt, in denen offene Stellen nicht ausreichend mit qualifizierten Arbeitskräften besetzt werden können. Qualifizierte Mitarbeiter sind jedoch ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen und die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland. Dabei ist Qualifizierung nicht nur auf bestimmte Zeiten der Ausbildung beschränkt, sondern kann als Umsetzung des Prinzips des lebenslangen Lernens auch berufsbegleitend erfolgen. Unternehmen können Qualifikationsstand und Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitern mit Hilfe einer Qualifikationsbedarfsanalyse (auch Kompetenzbedarfsanalyse genannt) ermitteln. 

Neben einer Vielzahl an Weiterbildungsangeboten ist die berufliche Qualifizierung Geringqualifizierter und älterer Arbeitnehmer von großer Bedeutung. Die Agentur für Arbeit fördert seit 2006 die berufliche Qualifizierung älterer Arbeitnehmer und Geringqualifizierter. Das Programm WeGebAU (Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer in Unternehmen) subventioniert Personen, die von ihren Arbeitgebern für die Dauer einer Qualifizierung unter Fortzahlung des Arbeitsentgelts freigestellt werden. Die Weiterbildungskosten werden von den Arbeitsagenturen teilweise übernommen. Diese gewähren unter bestimmten Voraussetzungen dem Arbeitgeber zudem einen Arbeitsentgeltzuschuss. Mehr und aktuelle Informationen zu diesem Programm finden sich hier

Die Megatrends 

Der erste Megatrend ist die demographische Entwicklung hin zu einer schrumpfenden und zugleich durchschnittlich älteren Erwerbsbevölkerung. Angesichts eines schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials in Europa müssen Mittel und Wege gefunden werden, um das gesamte verfügbare Potenzial zukünftig besser auszuschöpfen. Ein weiterer Aspekt des demographischen Wandels ist die zunehmende Migration. Damit einhergehend wird die kulturelle und ethnische Vielfalt von Kunden und Belegschaften weiter zunehmen. Im Hinblick auf diese zunehmende Vielfalt und die Entwicklung einer internationalen Unternehmenskultur werden sich die Anforderungen an die Mitarbeiter weiter verändern: Zusatzqualifikationen wie Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen werden an Bedeutung gewinnen. 

Der zweite Megatrend ist die Entstehung einer globalen Wissensgesellschaft. Marktgetriebene Veränderungen und sich wandelnde Kundenbedürfnisse führen in den Unternehmen zu einem beständigen Druck, die eigene Organisation, ihre Prozesse und Kompetenzen anzupassen und neu auszurichten. "Wissen" ist die entscheidende Größe für die Zukunftsfähigkeit moderner Gesellschaften geworden. In immer kürzeren Zeitabständen verdoppelt sich das verfügbare Wissen, wobei bestehende Wissensbestände gleichzeitig immer schneller veralten. Es wird immer wichtiger zu lernen, wie man sich das verfügbare Wissen zugänglich macht. Die Anforderungen an die Flexibilität und die Wandlungsfähigkeit des Einzelnen steigen exponentiell. In diesem Zusammenhang wird gering qualifizierte Arbeit zunehmend unter Druck geraten. Im Zuge der Wissensintensivierung werden grundsätzlich höhere und immer wiederkehrende Lernanforderungen an die Arbeitnehmer in Europa gestellt werden. Gleichzeitig wird der Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte über alle Branchen hinweg deutlich zunehmen. 

Qualifizierungsrisiken älterer Arbeitnehmer 

Ältere Arbeitnehmer sind immer noch Qualifizierungsrisiken ausgesetzt sind, die sich ganz allgemein in vier Einzelrisiken unterteilen lassen (Naegele 1992): 

  • Dequalifizierungsrisiko 
  • betriebsspezifische Einengung der Qualifikation 
  • intergenerative Qualifikationsniveauunterschiede 
  • altersspezifischer Leistungswandel 

Dequalifizierungsprozesse im Zusammenhang mit der Einführung neuer Technologien und neuer arbeitsorganisatorischer Konzepte stellen das zentrale Qualifizierungsrisiko für ältere Arbeitnehmer dar. Dequalifizierungen entstehen dadurch, dass neue Qualifikationen nachgefragt werden, die von älteren Beschäftigten nicht oder noch nicht erbracht werden können, entweder weil sie im Rahmen der schulisch/beruflichen Ausbildung nicht vermittelt worden sind oder neuartiges Berufswissen erfordern, das erst durch eine umfassende Weiterbildung erworben werden muss. 

Betriebsspezifische Einengungen der Qualifikation werden durch eine jahrzehntelange Konzentration der Arbeitstätigkeit auf bestimmte Verfahren, Arbeitsbereiche oder Arbeitsvorgänge verursacht und können dazu führen, dass das ursprünglich vorhandene Qualifikationsvermögen z. T. erheblich beeinträchtigt wird. 

Intergenerative Qualifikationsunterschiede ergeben sich stets dadurch, dass die jeweils nachrückenden Kohorten beruflich Ausgebildeter in aller Regel ein höheres formales Ausgangsqualifikationsniveau besitzen.

Die These vom alterspezifischen Leistungswandel verweist bezüglich der kognitiven Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer auf eine alterstypische Verschiebung innerhalb der kognitiven Leistungsmerkmale. So gibt es z. B. – Ergebnissen der alternspsychologischen Forschung zufolge – eine sich mit dem Alter verringernde Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -verarbeitung sowie der geistigen Beweglichkeit und Umstellungsfähigkeit. Andererseits jedoch nehmen Erfahrungen und Urteilsvermögen zu, auch die Lernfähigkeit bleibt gleich (vgl. im Überblick Naegele 1992). 

Was Naegele vor über 20 Jahren schrieb, ist auch heute richtig. Allerdings hat sich seitdem bereits einiges getan. Denn während noch vor ein paar Jahren betriebliche Weiterbildung für ältere Mitarbeiter so gut wie nicht stattfand – obgleich diese Gruppe eigentlich den größten Weiterbildungsbedarf hatte und hat – stellt sich die Situation heute (2015) schon anders dar. Es hat sich sowohl in den Unternehmen als auch bei den älteren Beschäftigten herumgesprochen: Wer fachlich auf dem neusten Stand ist, hat bessere Karrierechancen, mehr Möglichkeiten bei einem Arbeitsplatz- oder Tätigkeitswechsel und größere Arbeitsplatzsicherheit. Auch bedeutet Weiterbildung für ältere Beschäftigte nicht nur ein Mehr an Qualifikation, sondern auch ein Mehr an Anerkennung und Wertschätzung. 

Dass diese Erkenntnisse nicht nur theoretisch sind, sondern ganz praktische Folgen haben, zeigen die Ergebnisse des vierten Fortschrittsreports des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus dem Jahr 2014:

  • Die Unternehmen haben ihre Weiterbildungsanstrengungen in den letzten Jahren verstärkt. Mehr als jeder zweite Betrieb in Deutschland bietet Weiterbildungsmaßnahmen für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, darunter fast jeder Großbetrieb ab 250 Beschäftigten.
  • Bei der Qualifikation im Betrieb hat mittlerweile ein Umdenken eingesetzt: Lange Zeit dachten die Betriebe dabei meist nur an die Jüngeren. Inzwischen bemüht sich jeder zweite Großbetrieb um die Einbeziehung Älterer in die Weiterbildung.
  • Doch es besteht noch erhebliches Potenzial – insbesondere bei den Betrieben kleiner und mittlerer Größe gibt es größere Defizite, wenn es um Weiterbildungsmaßnahmen geht, die speziell auf Ältere zugeschnitten sind.
  • Bei den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zeigt sich: Von der langfristig gestiegenen Weiterbildungsbeteiligung haben insbesondere Ältere profitiert. Seit 1979 hat sich die allgemeine Weiterbildungsbeteiligung der 50- bis 64-Jährigen nahezu vervierfacht.
  • In der betrieblichen Weiterbildung sind ältere Beschäftigte immer noch unterrepräsentiert – allerdings lange nicht mehr so stark wie vor ein paar Jahren. So nehmen zwar 47 Prozent der 35- bis 49-Jährigen an entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen teil, aber immerhin auch schon 42 Prozent der 50- bis 64-Jährigen. 

Insgesamt zieht der Fortschrittsreport ein positives Fazit: „Die Chancen für mehr Weiterbildung Älterer in Deutschland stehen gut. Die älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind heute besser ausgebildet als je zuvor. Hierauf kann aufgebaut werden. Vor allem die Unternehmen sind gefordert, aktiv zu werden und Weiterbildungsangebote zu unterbreiten. Denn Qualifizierung und Weiterbildung zahlen sich nicht nur für den einzelnen Mitarbeiter aus, sondern vor allem auch für den Betrieb. Er gewinnt an Fachwissen, Produktivität und Innovationskraft. Aber auch die Bereitschaft der Arbeitnehmer ist gefragt. Durch zielgerichtete Qualifizierung können sich Betriebe und Belegschaft frühzeitig auf den demografisch bedingten Strukturwandel einstellen.“

Good Practice 

Fit für den demographischen Wandel: Demographie-Lotsen unterstützen den Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit in Unternehmen

Im Jahr 2005 wurden zunächst in Mecklenburg-Vorpommern und anschließend auch in anderen Bundesländern INQA-Modellprojekte zur Qualifizierung von INQA Demographie-Beraterinnen und Beratern durchgeführt. Diese bieten seitdem kompetente Beratung zum Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem sie die Unternehmen dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen in die Praxis umzusetzen. Seit 2008 führt das Projekt Demographie-Lotsen* diesen erfolgreichen Ansatz fort. 

Initiiert und gefördert wurde das Modellprojekt vom Thematischen Initiativkreis "30, 40, 50plus - Älterwerden in Beschäftigung", dem Arbeitskreis zu demographischen Themen bei INQA. In Zusammenarbeit mit der Agentur Mark und dem IAW an der RWTH Aachen und weiteren Partnern wurde ein Qualifizierungskonzept für Demographie-Lotsen entwickelt. Als Fachleute sind die Lotsen nunmehr befähigt, detaillierte Altersstrukturanalysen durchzuführen, gemeinsam mit den Unternehmen Lösungen zu entwickeln und Perspektiv- und Motivationsworkshops für die Beschäftigten umzusetzen. 

  • Die Handlungsfelder der Demographie-Losen umfassen die Bereiche: 
  • Personalführung und Rekrutierung 
  • Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung 
  • Qualifizierung und Kompetenzentwicklung 
  • Führung und Unternehmenskultur 
  • Gesundheit und Arbeitsschutz 

Im Demographie Netzwerk (ddn) finden die Unternehmen zudem Fachleute, auf deren Erfahrung sie jederzeit zurückgreifen können. Checklisten und Kurztests stehen den Unternehmen im Internet zur Verfügung, mit denen sie einen ersten Blick auf die "Demographie-Fitness" ihrer Belegschaft werfen können. 

Ergebnisse 
  • Unternehmen erhalten eine Analyse der demographiebedingten Chancen und Risiken, eine nachhaltige Personal- und Qualifizierungsstrategie wird so ermöglicht. 
  • Unternehmen werden bei der langfristigen Sicherung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützt. 
  • Humane und soziale Ressourcen in den Betrieben können besser genutzt werden. 
  • Das erfolgreiche Modell hat mittlerweile Nachahmer gefunden: Über 100 Beraterinnen und Berater machen seit August 2006 Unternehmen in Nordrhein-Westfalen "demographiefit". 
  • Beschäftigte und Unternehmen profitieren von alter(n)sgerechten Arbeitsbedingungen. 
Erfolgsfaktoren 
  • kostenfreie Erstberatung von Unternehmen 
  • Coaching während der ersten praktischen Umsetzungen des Gelernten in den Betrieben 
  • Zugriff auf ausgewiesene Fachleute jederzeit möglich 
  • branchenspezifische und regionale Besonderheiten werden berücksichtigt 
  • Nutzung vorhandener Strukturen im Rahmen von Kooperationen (z. B. Berater/innen von Krankenkassen) 
Weiterführende Informationen 

Ende 2006 haben sich die qualifizierten Demographie-Lotsen im gemeinnützigen Verein Demographie-Experten e.V. zusammengeschlossen. Die Vereinsarbeit fördert generationsgerechte Personalstrategien, angesprochen werden öffentliche Institutionen sowie kleine und mittelständische Unternehmen. 

Die Krise zur Chance wenden: Dem demographischen Wandel begegnet die Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH mit einer engagierten Qualifizierungsoffensive

Was anderen noch bevorsteht, ist beim Unternehmen Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH schon jetzt ein Thema: der demographische Wandel und die damit verbundenen Folgen für das Unternehmen. Hier wollte man die künftige Personalsituation nicht dem Zufall überlassen und startete eine beispielhafte Qualifizierungsoffensive mit Elementen wie Jobrotation und arbeitsplatzübergreifender Ausbildung. 

Anlass zu diesem Schritt waren die Ergebnisse einer Bestandsaufnahme. Diese ergab, dass schon bald 17 Prozent der Belegschaft in Rente gehen werden und aktuell bereits 36 Prozent der Belegschaft über 55 Jahre alt ist. Das Problem: Geeignetes Fachpersonal auf dem Arbeitsmarkt ist weder in ausreichender Zahl noch mit der erforderlichen Qualifikation zu finden. Was also tun? 

Das Unternehmen entschied sich als Pilotunternehmen an einer Qualifizierungsoffensive unter dem Dach der Entwicklungspartnerschaft GENERA teilzunehmen. In dieser arbeiten Akteure aus der Gießerei- und Schmiedeindustrie an handlungsorientierten Personalkonzepten. 

Erklärtes Ziel des Qualifizierungsprogramms: Die flexiblere Einsetzbarkeit der Beschäftigten. Die Weichen hierzu stellte eine sorgfältige Analyse zum Qualifikationsstand und den Entwicklungsmöglichkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters. Bei der Erstellung eines konkreten Qualifizierungsplans halfen ein Fragebogen zur Selbst- und Fremdeinschätzung sowie ein moderiertes Mitarbeitergespräch. 

Auch auf die Herausforderung, die Mitarbeiter weiter zu qualifizieren, ohne die Produktion ins Stocken zu bringen und unverhältnismäßig hohe Kosten zu verursachen, fand die Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH eine Antwort: 

Während mehrere Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit per Jobrotation an einem neuen Arbeitsplatz im „Tandem“ weitergebildet wurden, füllte die zeitlich befristete Vertretung durch mehrere vormals Erwerbslose die entstandene Lücke. Als zweites Instrument kam eine arbeitsplatzübergreifende, betriebsinterne Ausbildung zum Tragen. Sie wird von internen Fachkräften außerhalb der regulären Arbeitszeit durchgeführt. 

Die Vorzüge der rechtzeitigen betriebsinternen Vermittlung von Wissen liegt auf der Hand: Der über die Jahre erworbene Erfahrungsschatz älterer Mitarbeiter wird passgenau an die jüngeren Kollegen weiter gegeben. 

Ergebnisse 
  • Wissen geht nicht verloren 
  • man kann so flexibel auf zukünftige Herausforderungen reagieren 
  • Beschäftigungschancen der Mitarbeiter haben sich verbessert 
  • eine alternsgerechte Personalorganisation entstand 
Erfolgsfaktoren 
  • ein ausreichend großes Problembewusstsein 
  • Durchführung einer internen Altersstrukturanalyse 
  • Definition der erforderlichen Qualifikation bzw. der Defizite 
  • Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter am geplanten Konzept 
  • externe fachliche Unterstützung 
Hemmende Faktoren 
  • keine oder nur geringe berufsbezogene Ausbildung der Mitarbeiter 
  • lernentwöhnte Mitarbeitergruppe 

Qualifzierungsoffensive im Kohlerückzugsgebiet 

Der Kreis Recklinghausen und die gesamte Emscher-Lippe Region sind überproportional vom Kohlerückzug betroffen: 2007 waren noch rund 9 000 Arbeitsplätze im Bergbau vorhanden, zwei Jahre zuvor waren es knapp 15 000. Neben diesem raschen Strukturwandel steht die Region vor weiteren Herausforderungen: So zeigen sich auch hier die Folgen des demographischen Wandels. Viele Beschäftigte sind in den "besten Jahren", aber von "unten" wächst nichts nach. Die Wettbewerbsfähigkeit der kleinen und mittleren Unternehmen wird somit zukünftig zentral von der Leistungsfähigkeit der älteren Beschäftigten abhängen. 

Wie kann sich eine Region wirtschaftlich erneuern und dabei die Beschäftigten mitnehmen? Was kann getan werden, damit mehr Unternehmen, den Weg einer konsequenten Förderung der eigenen Potenziale und insbesondere derjenigen der älteren Beschäftigten beschreiten? Innovative Formen der Qualifizierung sind die Antwort auf diese Fragen. 

Vorgehensweise: 
  • Gründung eines Konsortiums aus Betriebsberatern, regionalen Bildungsberatern und Weiterbildungsinstitutionen. 
  • Teilnahme von mind. acht Unternehmen. Diese stellen dabei zumindest annähernd ein Abbild der Wirtschaftsstruktur der Region dar. 

Ziele und Aufgabenfelder: Zentrales Ziel dieses Projektes ist es, Wege aufzuzeigen, wie Personalentwicklung und Qualifizierung auch für ältere Beschäftigte in kleinen und mittleren Unternehmen in einer Region mit Strukturwandel gelingen können. Die zentralen Aufgabenfelder des Projekts sind: 

  • Bestandsaufnahme in den Pilotbetrieben 
  • Identifikation von betrieblichen Handlungsfeldern 
  • Gründung eines dauerhaften Netzwerks "berufliche Weiterbildung in Emscher-Lippe" 
  • Unterstützung von Unternehmen bei der Personalentwicklung und Qualifizierungsbedarfsermittlung und -planung insbesondere für ältere Beschäftigte (45+) 
  • Entwicklung maßgeschneiderter Lernkonzepte, die in jeder Hinsicht den individuellen wie den betrieblichen Möglichkeiten und Interessen entsprechen 
  • Begleitung durch das Konsortium bei der Umsetzung dieser Qualifizierungen 
  • Schaffung von Nachhaltigkeit durch die Implementierung von einfachen Personalentwicklungsinstrumenten und Hilfe zur Selbsthilfe 
  • ganzheitliche Betrachtung der Auswirkungen von Qualifizierung in Bezug auf die Arbeitsorganisation, Gesundheitsförderung und Arbeitszeitgestaltung 
  • Generierung von Beispielen "Guter Praxis" und dessen Transfer 

Qualifizierung am Beispiel Lernpartnerschaft

Demographische Auswirkungen auf das Personalmanagement

Lernpartnerschaften zwischen jungen und älteren Arbeitnehmern können einen wichtigen Baustein in der Qualifizierung und im Bereich effizienter Wissenstransfer darstellen. 

Die Ziele

Im Mittelpunkt steht – neben der Stabilisierung des Erfahrungsaustausches zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern – vor allem der Versuch, die Potenziale aller Altersstufen zu nutzen und den Blick auf das Wissen und die Kompetenzen der anderen zu stärken. Es sollen gemeinsame Lernprozesse initiiert und unterstützt werden, um Wissen zu teilen und voneinander zu profitieren. 

Am Anfang überwiegt die Skepsis

Die Einführung von Lernpartnerschaften geht oftmals mit Skepsis vor allem bei den betroffenen älteren Mitarbeitern einher. "Jahrelang wurden wir in Altersteilzeit abgeschoben und jetzt so ein Projekt?" oder auch die offene Ablehnung "Wenn ihr erst mal unser Wissen aus uns herausgesaugt habt, dann sind wir überflüssig und müssen das Unternehmen verlassen“. 

Die Voraussetzungen müssen stimmen 

Wichtig ist, dass insbesondere in einer kritischen Umgebung die Freiwilligkeit bei der Teilnahme gegeben ist. Ebenso darf es an der Überzeugung für das Projekt auf der oberen Führungsebene nicht fehlen, die einhergehen sollte mit einer Patenschaft für das Projekt. Erfahrungsgemäß geht es nicht ohne Steuergruppe, die die Einführung unterstützt. Natürlich muss die „Chemie“ zwischen den Lernpartnern stimmen und eine offene Kommunikation zwischen Lernpartnern ist die elementare Voraussetzung.

Die Dos und Don‘ts
 

Förderlich

Hinderlich

* Kulturaspekt: Angst sich durch die Weitergabe von Wissen „überflüssig“ zu machen


* Zeit, um über Erfahrungsaustausch und dessen Erfolg reflektieren zu können

* allgemeine problematische Rahmenbedingungen im Unternehmen („Altlast“ Altersteilzeit, wachsende globale Ausrichtung,...)

* „Rückendeckung“ durch den Vorgesetzten

* Projektmüdigkeit

* Offenheit, Vertrauen und Wissbegierigkeit der Lernpartner

* mangelnde Unterstützung durch den Betriebsrat

* räumliche Nähe der Lernpartner

* Konflikt mit kurzfristigem Tagesgeschäft, Zeitmangel

* Begleitung und Unterstützung der Lernpartner durch Externe


* gutes internes wie externes Projektmarketing


* an bestehende PE-Instrumente anknüpfen


* fester Prozentsatz der Arbeitszeit für Qualifizierung wie z. B. Lernpartnerschaft bestimmt


Innovationskonzepte "trotz" älterer Belegschaft 

Nach Ansicht des Fraunhofer-Institutes lässt sich nicht eindeutig belegen, dass Unternehmen mit älteren Arbeitnehmern weniger oder mehr Innovation erreichen. Aus der nicht repräsentativen Untersuchung lassen sich aber die folgenden Maximen für eine innovative Unternehmenskultur ableiten: 

  1. Dinge selbst ändern können. Einer der Erfolgsansätze ist die Möglichkeit für den Mitarbeiter, selbst Dinge verändern zu können. 
  2. Respekt vor dem Arbeiter. Der Innovationsmanager sollte ein Facharbeiter (oder Techniker o. ä.) sein oder zumindest lange Erfahrung im operativen Bereich des Unternehmens haben. Die informellen Beziehungen zu (z. B. Produktions-) Arbeitern als Praktiker zum gezielten Einwerben von Verbesserungsvorschlägen sollte hier nicht unterschätzt werden. Beispiel: älterer Facharbeiter als "Leiter KVP-Werkstatt" zur schnellen Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen. Empfehlung: Wer nicht (Fach-) Arbeiter einbeziehen kann, sollte (in produzierenden Betrieben) nicht Innovationsmanager werden. 
  3. Eigene Ausbildung. Alle erfolgreichen Betriebe bilden selbst aus. Viele effektive Verbesserungsvorschläge kommen von Facharbeitern. Empfehlung: Innovation bei der Ausbildung beginnen 
  4. Finanzielle Anreize. Statistisch lässt sich kein Zusammenhang von Entgeltreglungen und Erfolg des Ideenmanagements feststellen – Innovation lässt sich nicht kaufen. Aber ein einfaches, gerechtes ( bzw. als gerecht empfundenes) Entlohnungssystem ist notwendig. Empfehlungen: Nicht auf Entgelt fixieren, jede Motivation fördern, wie beispielsweise Spaß am Entwickeln von Verbesserungen, gute Verbesserungsvorschläge als Karriereförderung und Ehrungen, Mitgliedschaft im "Denker-Club", Berichte in der Werkszeitung. 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Frage nach einer innovativen Kultur eher die Frage nach einer Übereinstimmung von Unternehmens- und Innovationskultur stellt. In keinem der vom Fraunhofer-Institut untersuchten erfolgreichen und innovativen Unternehmen herrscht eine Kultur, in der "Alter" betont wird. 

Ein erfolgreiches Innovationsmanagement setzt das Vertrauen in die Fairness der Partner, die Routine im Entwickeln und Umsetzen von Verbesserungsvorschlägen sowie ein Klima voraus, in dem Verbesserungen im eigenen Arbeitsgebiet willkommen sind. Daraus leiten sich als die wesentlichen Empfehlung für Unternehmen ab: Nachhaltige Einführung von Innovationsmanagement braucht zehn Jahre (erste Erfolge sollten früher sichtbar sein) und erfordert die Sicherstellung der langfristigen personellen Kontinuität im Ideenmanagement. 

Lessons learned: Erfolgreiche Innovation (nicht nur) mit älteren Belegschaften 

die Dinge selbst ändern können 

  • Respekt vor dem Arbeiter 
  • Innovation bei der Ausbildung beginnen 
  • Finanzielle Anreize einfach und gerecht 
  • Arbeiten in einem erfolgreichen Unternehmen 
  • Unternehmens- und Innovationskultur passen 
  • Langfristige Verfolgung einer Strategie 

Nachweise

Einzelnachweise

  1. Jürgen Pfister, Rede, Europäischen Startkonferenz zum Programm für lebenslanges Lernen, Forum II - Ausbildung für europäische Arbeitsplätze der Zukunft, am 6. und 7. Mai 2007 in Berlin
  2. Corinna Barkholdt, Frerich Frerichs und Gerhard Naegele: Altersübergreifende Qualifizierung - eine Strategie zur betrieblichen Integration älterer Arbeitnehmer, 1995
  3. Claire Buhl, Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen, Gemeinsames Lernen zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern am Beispiel der Lernpartnerschaft, 2008
  4. Fraunhofer Institut: Erfolgreiche Innovation mit älteren Belegschaften, Vortrag beim AK Qualifizierung des ddn, 2009
  5. Statistisches Bundesamt: Pressemitteilung Nr. 427 vom 04.12.2014: Im Jahr 2013 waren 3 % weniger junge Leute in Bildungsprogrammen des Übergangsbereichs [6]

Literatur

Das Demographische Netzwerk stellt hier eine kurze Auswahl an Publikationen vor:  

  1. Michael Gessler und Britta A. Stübe: Diversity Management: Berufliche Weiterbildung im demografischen Wandel, (Broschiert - Juni 2008), ISBN-10: 3830920121
  2. Helmut Schröder und Reiner Gilberg: Weiterbildung Älterer im Demographischen Wandel. Empirische Bestandsaufnahme und Prognose, (Broschiert - 2005), ISBN-10: 376393104X
  3. Lothar Abicht: Noch lange nicht Methusalem! Warum es sich lohnt, ständig zu lernen, (Gebundene Ausgabe, 2007), ISBN-10: 3763935053
  4. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Aller guten Dinge sind drei! Altersstrukturanalyse, Qualifikationsbedarfsanalyse, alter(n)sgerechte Gefährdungsbeurteilung – drei Werkzeuge für ein demographiefestes Unternehmen. Dortmund [6b]
  5. RWTH Aachen: Qualifizierung Demographie-Lotse [7]
  6. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Information, Publikation, Redaktion 53123 Bonn: Fortschrittreport „Altersgerechte Arbeitswelt“, Ausgabe 4: Lebenslanges Lernen und betriebliche Weiterbildung, Berlin 2014 [9a]

 

Weiterführende Links

Hier finden Sie weiteren Informationen, Tipps und Tools: 

  1. Demowerkzeuge: Weiterbildung und Personalentwicklung [[10]]
  2. Best Practice inqa Datenbank: Erfolgreiche Mischung - Generationenmanagement bei der SICK AG [11]
  3. Bertelsmann Stiftung: Wegweiser Kommunen [12]
  4. Statistisches Bundesamt (2010): Pressemitteilung Nr.411 vom 11.11.2010: Trend zur Höherqualifizierung in der Ausbildung hält an. [15]