Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Mitarbeitermotivation

Einleitung

Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (bewegen). Er bezeichnet die Summe der Beweggründe (Motive) für das Handeln, Verhalten und Streben nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Motivation hat in allen Lebensbereichen großen Einfluss auf den Menschen, demzufolge spielt sie auch im Arbeitsbereich eine erhebliche Rolle. Neben den individuellen Fähigkeiten ist die Motivation von Mitarbeitern wesentliche Voraussetzung für ihr Leistungsverhalten. Für den Unternehmenserfolg ist es deshalb wichtig, Mitarbeiter so zu motivieren, dass für sie und das Unternehmen ein größtmöglicher Nutzen entsteht.

Fakten

Um die Motivation von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen, müssen Unternehmen Orientierung und Verlässlichkeit bieten und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter kennen. Ein wichtiges Motiv ist das Einkommen. Darüber hinaus gibt es aber auch andere Beweggründe, um sich im Beruf zu engagieren. In der Literatur wird zwischen zwei Arten der Motivation unterschieden, der intrinsischen und der extrinsischen Motivation. 

Intrinsische und extrinsische Motivation

Intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst Willen zu tun. Intrinsische Motivation kommt also „von innen“ und aus eigenem Antrieb. Für extrinsische Motivation hingegen steht der Wunsch im Vordergrund, Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil oder eine Belohnung verspricht oder Nachteile vermeiden möchte. Extrinsische Motivation wird also „von außen“ aktiviert und beeinflusst. In Unternehmen wird in der Regel versucht, auf beide Motivationsarten einzuwirken. Die extrinsische Motivation kann beispielsweise durch eine leistungsgerechte Bezahlung und die intrinsische Motivation durch eine hohe Identifikation mit der Arbeitsaufgabe beeinflusst werden. 

Motivationsanreize

Die Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation können in materielle und immaterielle Anreize unterschieden werden. Unter materielle Anreizsystemen sind alle von einem Unternehmen angebotenen materiellen Belohnungen zu verstehen, die den Mitarbeitern für das Erfüllen gewisser Leistungen gewährt werden. Das sind in erster Linie eine leistungsgerechte Bezahlung, eine monetäre Mitarbeiterbeteiligung und betriebliche Sozialleistungen. Das Einkommen ist der bedeutendste materielle Anreiz. Zum einen sichert es den Lebensunterhalt und stellt damit die Grundlage der Existenz dar. Mithilfe der Gehaltszahlungen wird das materielle Sicherheitsbedürfnis befriedigt. Zum anderen misst die Höhe des Einkommens den sozialen Status des Mitarbeiters, insofern kann eine Gehaltserhöhung auch als eine Bestätigung des beruflichen Erfolgs angesehen werden. Die materiellen Anreize müssen nicht zwingend monetärer Art sein, sondern können auch Sachwerte umfassen. Auch bestimmte Beratungs- oder Weiterbildungsleistungen für Mitarbeiter oder beispielsweise Betriebskindergärten können dazu zählen. 

Immaterielle Anreizsysteme sind jene Anreize, die sich nicht in monetären Mitteln oder geldwerten Vorteilen ausdrücken lassen. Motivation durch immaterielle Anreize ist eher diffus und lässt sich vor allem durch ein positives Betriebsklima fördern. Offene Kommunikation im Unternehmen, eine positiv wahrgenommene Unternehmenskultur (Work-Life-Balance-Angebote, Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitszeitsysteme), mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten sowie Beteilungsmöglichkeiten für die Beschäftigten sind dafür wesentliches Eckpunkte. Eine Unternehmenskultur, die für Mitarbeiter nachvollziehbare Werte beinhaltet, kann Handlungsorientierungen bieten, die Kommunikation untereinander vereinfachen, die Leistungsbereitschaft fördern und ein Zugehörigkeitsgefühl vermitteln. Den Mitarbeitern entgegengebrachte Wertschätzung und gegenseitiges Vertrauen sowie Respekt und Anerkennung können zusätzlich dazu führen, dass sich Fehlzeiten und Fluktuationsraten von Mitarbeitern deutlich reduzieren, denn zufriedene Mitarbeiter haben in der Regel eine höhere Leistungsbereitschaft und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Auch eine ausgewogene Work-Life-Balance kann sich positiv auf die Leistungsfähigkeit und Motivation eines Mitarbeiters auswirken, denn für viele Mitarbeiter gehören Geld und Karriere nicht mehr zu den höchsten Prioritäten ihres Arbeitslebens. Mitarbeiter wägen vielmehr zwischen verschiedenen Alternativen ab, die zu ihren Lebens- und Arbeitsphasen passen, sodass beispielsweise die Vereinbarkeit von Beruf und Familie größere Bedeutung erfahren kann. 

Good Practice 

Fleischwaren Kruse: Mitarbeitermotivation durch Kommunikation - Führung mit Konzept

Für den Inhaber des Betriebs Fleischwaren Kruse wurde es mit der Vergrößerung des Betriebes, der steigenden Anzahl an Mitarbeitern und dem umfangreichen Tagesgeschäft immer schwieriger, mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren. Diese Probleme sollten mit Hilfe einer neuen Strategie in der Personalführung behoben werden. 

Auslösendes Ereignis

Der Betrieb Fleischwaren Kruse hat sich im Laufe der Zeit immer mehr vergrößert und verfügt zudem über mehrere Standorte. Damit wurde die Kommunikation mit den vielen Mitarbeitern für den Inhaber Bernd Kruse sehr schwierig. Zusätzlich blieb kaum noch Zeit um neue Ideen zu entwickeln. Diese Probleme sollten mit Hilfe einer neuen Strategie in der Personalführung behoben werden. Das Fleischerhandwerk ist – insbesondere wenn es sich um einen größeren Betrieb mit mehreren Filialen handelt – personalintensiv, das durch eine hohe Anzahl an Teilzeitkräften im Bereich Verkauf gekennzeichnet ist. Durch die Filialisierung besteht eine größere räumliche Distanz, die bei der Entwicklung eines Führungskonzeptes berücksichtigt werden muss. 

Inhaber Bernd Kruse führt das Familienunternehmen in der dritten Generation. Er beschäftigt über 50 Mitarbeiter und betreibt neben der Produktion und einem Hauptgeschäft fünf Filialen, einen Marktwagen, einen Partyservice sowie eine eigene Rinderzucht. Bernd Kruse machte die gleichen Erfahrungen wie viele andere Unternehmern, die im Laufe der Zeit kräftig gewachsen sind. Die steigende Zahl von Mitarbeitern, die sich zudem noch auf mehrere Standorte verteilen, sowie der hohe Anteil an Teilzeitkräften, erschwerte das Kontakthalten zu jedem einzelnen Beschäftigten, kommuniziert wurde oft zwischen Tür und Angel. Für die Entwicklung neuer Ideen blieb ebenfalls kaum noch Zeit. In dieser Situation suchte Bernd Kruse Unterstützung beim Fachverband des Fleischerhandwerks NRW 

Ziel

Es sollte ein Führungskonzept entwickelt werden, das moderne Führungsaspekte ebenso wie die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigt und zudem die Kommunikation zwischen Leitung und Personal verbessern hilft. 

Lösungsweg

Zur Identifizierung der Stärken und  Schwächen des Betriebes aus Sicht der Beschäftigten wurde zunächst eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Das Ergebnis dieser Befragung sollte als Basis für das neue Führungskonzept dienen, insbesondere für eine bessere Kommunikation zwischen Betriebsinhaber und Mitarbeitern. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung wurden gemeinsam mit der Beraterin des Fleischerfachverbandes ausgewertet. Dabei wurde überprüft, welche Maßnahmen kurzfristig notwendig sind und welche Ergebnisse und Anregungen in ein Führungskonzept einfließen sollen, das längerfristig Bestand hat. 

Folgende Wünsche der Mitarbeiter sollten in dem Führungskonzept Berücksichtigung finden: 

 

  • mehr Zeit für fachliche Gespräche zwischen Chef und Mitarbeitern 
  • mehr Teambesprechungen 
  • mehr Lob und Anerkennung/Feedback 
  • Optimierung des Filialteams 
  • Einführung einer besseren Arbeitszeitregelung bzw. gerechteren Verteilung der Stunden bei der Personaleinsatzplanung 
  • mehr Weiterbildung/Seminarangebote 
  • mehr Zeit für die Anleitung der Auszubildenden 
  • eine Verbesserung des Wir-Gefühls durch filialübergreifende Aktivitäten 
  • mehr Mitsprachemöglichkeiten bei der Sortimentsgestaltung und der Entwicklung von Werbeaktionen und Angeboten 

 

Es wurde ein mehrstufiges Führungskonzept entwickelt, das den Mitarbeitern in einer Betriebsversammlung vorgestellt wurde. In der anschließenden Diskussion hatten die Mitarbeiter Gelegenheit, nochmals Stellung zu nehmen und weitere Wünsche zu äußern. Im Ergebnis  wurden regelmäßige Teambesprechung vereinbart, die alle drei Monate in einer Filiale stattfinden sollen. Die Filialleiter treffen sich zudem alle zwei Monate, statt wie zuvor nur zweimal im Jahr. Darüber hinaus soll mit jedem Mitarbeiter zweimal pro Jahr ein Einzelgespräch stattfinden, in dem u. a. auch der auch der jeweilige Weiterbildungsbedarf besprochen wird. Für alle Auszubildenden wird ein gemeinsamer betriebsinterner Unterricht stattfinden. Außerdem soll es freiwillige Arbeitskreise zur Mitgestaltung im Betrieb unter der Leitung des Inhabers Bernd Kruse geben. Zur Steigerung des Wir-Gefühls wird zusätzlich zu der alljährlichen Weihnachtsfeier auch ein Sommerfest geplant. Dies alles sollte möglichst schnell umgesetzt werden, damit die Motivation der Mitarbeiter aufrecht erhalten wird. 

Erfolg

Bereits mit der Ausarbeitung und Vorstellung des neuen Führungskonzepts konnte Bernd Kruse die Mitarbeiter verstärkt motivieren. Die Mitarbeiter können sich nun durch die stärkere Berücksichtigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse viel besser mit den Änderungen im Betrieb und der Organisation identifizieren. Es herrscht ein guter Informationsfluss und die Kommunikation im Betrieb hat sich verbessert. Weil die Mitarbeiter nunmehr über die Unternehmensziele informiert sind, können sie auch aktiv daran mitarbeiten, diese Ziele zu erreichen. 

 

 

Nachweise

Einzelnachweise

  1. INQA Good Practice [1]

Literatur, Publikationen

 

  1. Altmann, Hans Christian / FAZ (Hrsg.) (1990): Motivation der Mitarbeiter, Frankfurt am Main: FAZ. 
  2. Geml, Richard / Hermann Lauer: Das kleine Marketing-Lexikon, Stuttgart: Verlag Wirtschaft und Finanzen. 
  3. Bertelsmann Stiftung 2009: Good-practice „Familienbewusste Personalpolitik und familienfreundliche Infrastruktur – Dokumentation von Unternehmensbeispielen, präsentiert auf der Tagung „Vision familienbewusste Arbeitswelt“ am 7.7.2009 in Nürnberg.