Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Kompetenz

Einleitung

Zum Begriff „Kompetenz“ gibt es zahlreiche Definitionen, die je nach Verwendungszusammenhang variieren. Der Begriff ist weit verbreitet, er wird sehr unterschiedlich und oft diffus genutzt, ohne dass exakt umrissen wird, was konkret gemeint ist. Dennoch scheint Einigkeit darüber zu bestehen, dass Unternehmenserfolg entscheidend davon abhängt, inwiefern Mitarbeiter über geeignete Kompetenzen verfügen, und inwieweit sie sich neue erforderliche Kompetenzen aneignen sowie diese anwenden können. 

Fakten

Generell sind Kompetenzen weniger eng auf konkrete Anforderungen von Berufen oder Tätigkeiten bezogen als Qualifikationen. Während Qualifikationen in einem formalisierten Prozess erworben und durch Leistungsnachweise bestätigt werden, beziehen sich Kompetenzen auf einzelne Personen. Sie beschreiben das Vermögen von Menschen, bestimmte lebensweltliche Anforderungen zu bewältigen. Nach Rolf Arnold und Ingeborg Schüßler umfassen Kompetenzen also über die formal bescheinigten Fertigkeiten hinaus auch das psychische Vermögen eines Menschen sowie seine Fähigkeit zur Selbstorganisation.  

John Erpenbeck und Lutz von Rosenstiel verstehen unter der Kompetenz eines Menschen seine Fertigkeiten, sein Wissen und seine Qualifikation. Hinzu kommen Regeln, Werte und Normen, an denen die Person ihr Handeln ausrichtet. Diese ermöglichen es einer Person, sich in komplexen und unsicheren Situationen zu orientieren und gezielt zu handeln. 

Ähnlich beschreibt Dieter Gnahs den Kompetenzbegriff. Neben Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten (d. h. das Zusammenspiel von Wissen und Fertigkeit) machen Dispositionen (d. h. stabile Persönlichkeitseigenschaften), Werte und Motivationen die Kompetenzen einer Person aus. 

In psychologisch-pädagogischer Hinsicht versteht man unter Kompetenz im Allgemeinen eine kognitive Fähigkeit zur Lösung von Problemen sowie das Vermögen und die Bereitschaft, diese in variablen Situationen erfolgreich einsetzen zu können. 

Kompetenz bezeichnet nach Franz E. Weinert Fähigkeiten und Fertigkeiten, die motivationale, volitionale und soziale Bereitschaften voraussetzen. In diesem Sinn beeinflussen verschiedene Facetten die Kompetenz einer Person. Dazu zählen Fähigkeiten, Wissen, Verstehen, Können, Handeln und Erfahrung. 

In der beruflichen Bildung geht man üblicherweise von vier Kernkompetenzen aus, von denen sich alle weiteren Kompetenzen ableiten lassen: 

  • Fachkompetenz bezeichnet domänenspezifisches Fachwissen und die Fähigkeit, erworbenes Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, zu prüfen und anzuwenden. 
  • Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen, Problemlösungstechniken anzuwenden und Problemlösungsprozesse zu gestalten. 
  • Sozialkompetenz bezeichnet die Art und Weise einer Person, mit anderen Menschen umzugehen. Darunter zählen auch Kommunikationsfähigkeit, sowie Kooperations- und Konfliktfähigkeit. 
  • Persönlichkeitskompetenz bezeichnet ein Metawissen um die eigenen (Lern)Erfahrungen und Identität und die Fähigkeit der Selbststeuerung. 

Zusätzlich gibt es zahlreiche weitere spezifische Kompetenzen, die sich auf bestimmte Funktionen oder Techniken beziehen, wie beispielsweise interkulturelle Kompetenz, Führungskompetenz oder Medienkompetenz. Diese Kompetenzen lassen sich jedoch zum großen Teil aus den vier klassischen Kompetenzen herleiten. 

Kompetenzentwicklung

Die Kompetenzen sind je nach Situation unterschiedlich bedeutsam. Unter den Bedingungen der sich dynamisch entwickelnden Wissensökonomie werden Arbeitnehmer oft mit neuen und komplexen Anforderungen konfrontiert. Dabei müssen sie sich mit Situationen auseinandersetzen, die komplex und unstrukturiert sind und neben formal erlernten Qualifikationen das persönliche Vermögen erfordern, die gegebenen Situationen zu analysieren und Lösungsstrategien zu entwickeln. Zunehmend wichtig wird daher die kontinuierliche Entwicklung unterschiedlicher Kompetenzen von Mitarbeitern. Das Konzept der Kompetenzentwicklung geht dabei über eine vorrangig wissensvermittelnde Qualifikation hinaus und umschließt die Ausprägung komplexer Handlungskompetenz. Mit lebenslangem Lernen wird der Anspruch verfolgt, Menschen dazu zu befähigen, neue Situationen effektiv bewältigen zu können. 

Kompetenzmanagement

Innerhalb eines Unternehmens ist es Ziel des Kompetenzmanagements, die Potenziale, die jedes Unternehmen aufgrund vorhandener Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten hat, effektiv und langfristig zu nutzen. Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten überhaupt vorhanden sind, welche benötigt werden und wo aktuelle und künftige Qualifizierungsbedarfe bestehen, kann mit Hilfe einer Qualifikationsbedarfsanalyse ermittelt werden. 

Demographisches Kompetenzrisiko

Von großer Bedeutung für Unternehmen ist auch, das demographische Kompetenzrisiko zu minimieren, also das Risiko des Wissensverlustes, das durch das Ausscheiden älterer Arbeitnehmer entstehen kann. Ein intergenerativer Wissenstransfer trägt dazu bei, dem Wissensverlust vorzubeugen.

Good Practice 

Siemens Niederlande

Mit einem ausgeklügelten Job Rotation-System sichert Siemens Niederlande die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Im Zentrum der altersunabhängigen Personalpolitik des Elektronikunternehmens steht die Entwicklung von Kompetenzen durch Job Rotation und Qualifizierung. Dabei kann nicht nur die Flexibilität und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter ausgebaut, sondern darüber hinaus auch der Qualifikationstransport innerhalb des Unternehmens unterstützt werden. 

Siemens Niederlande beschäftigt am Standort in The Hague etwa 3.000 Mitarbeiter, von denen 35 Prozent über 50 Jahre alt sind. Um die Flexibilität und Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeiter über den Erwerbsverlauf hinweg zu fördern, setzt Siemens vor allem auf Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung. 

Den Kern bildet dabei ein umfassendes Job Rotation-System, das vor mehr als zehn Jahren aus einem internen Projekt zur Förderung des Informationsflusses, der Effizienz und der Kooperation zwischen den einzelnen Unternehmensabteilungen hervorgegangen ist und das im Laufe der Zeit kontinuierlich ausgebaut wurde. 

Damit verfolgt das Unternehmen das Ziel, den Beschäftigten Entwicklungsoptionen aufzuzeigen und sie für die Gesamtstrategie des Unternehmens zu sensibilisieren. Die Initiative wird vom Betriebsrat intensiv unterstützt und richtet sich an alle Abteilungen, Funktionsebenen und Beschäftigten. Jeder Mitarbeiter ist also in Rotationsprozesse involviert! Der Zeitpunkt für die Job Rotation ist in den Arbeitsverträgen der Beschäftigten schriftlich fixiert. Im Durchschnitt erfolgt der Wechsel alle vier bis fünf Jahre, d. h., jährlich wechseln etwa 14 Prozent der Mitarbeiter ihre Stelle innerhalb des Unternehmens. Um individuelle Rotationsprozesse planen und vorbereiten zu können, reflektieren die Beschäftigten regelmäßig ihre Arbeitsanforderungen, Entwicklungswünsche und Kompetenzen sowie die jeweiligen lebensphasenspezifischen außerberuflichen Anforderungen. Ein Stellenwechsel ist sowohl zwischen einzelnen Funktionsbereichen als auch in den verschiedenen Produktsparten möglich. 

Die mittleren Führungskräfte übernehmen in diesem Programm eine wichtige Funktion: Sie unterstützen und beraten die Beschäftigten (coaching leadership) und treffen mit ihnen Zielvereinbarungen, deren Umsetzung jährlich kontrolliert wird. Alle Führungskräfte werden in speziellen Schulungen auf diese begleitende Rolle des Coaches vorbereitet. Das Job Rotation-Programm wird zudem von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen flankiert, deren Finanzierung das Unternehmen vollständig übernimmt. 

Neben dem Job Rotation-Programm gibt es eine Reihe weiterer Maßnahmen, die die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter unterstützen:  

  • Teil- und Gleitzeitarbeitsmodelle sowie Telearbeitsplätze 
  • regelmäßige Gesundheitsuntersuchungen 
  • Wiedereingliederungsmaßnahmen nach Krankheit 
  • die Teilnahme an Sportkursen während der Arbeitszeit 

 

 

Ergebnisse

Für die Beschäftigten bedeutet das Job Rotation-Programm, dass sie im Unternehmen Entwicklungsperspektiven aufgezeigt bekommen, die sie mit Hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen realisieren können. Darüber hinaus werden ihre individuellen Bedarfe bei der Laufbahnplanung berücksichtigt. Hierdurch kann insgesamt die Arbeitszufriedenheit und -motivation der Beschäftigten gestärkt werden, was wiederum dem Unternehmen zugutekommt. Darüber hinaus werden die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter sowie der Wissens- und Erfahrungstransfer zwischen den Beschäftigten und der Qualifikationstransport innerhalb des Unternehmens gestärkt. 

Erfolgsfaktoren

 

  • Beteiligung des Betriebsrates 
  • Arbeitsvertragliche Verankerung der Job Rotation 
  • Qualifizierung der mittleren Führungsebene für ihre neue Verantwortungsrolle

Demag Cranes & Components 

Auszubildende als "Wissensarbeiter": Demag Cranes & Components nutzt eine virtuelle "Lernwelt" für die betriebliche Ausbildung 

Auszubildende bekommen nicht nur Wissen und Fertigkeiten vermittelt, sie bringen auch eigene Kenntnisse und neue Impulse in den Betrieb. Demag Cranes & Components aus NRW nutzt eine internetbasierte Lernplattform, um die Problemlösungskompetenz zu stärken und Lernprozesse effizient zu organisieren. 

Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz werden in der beruflichen Bildung zumeist am Rande abgehandelt, obwohl die Bedeutung "guter Arbeit" für die Qualität von Produkten und Dienstleistungen niemand ernsthaft bestreitet. Eine fachlich fundierte, praxisnahe Ausbildung, die gleichzeitig Fragen zur Sicherheit und Gesundheit in die tägliche Arbeit integriert – das war das Ziel von Demag Cranes & Components. Im Rahmen eines INQA-Projekts wurden dazu neue Methoden der medialen Vermittlung erprobt: Eine internetbasierte Lernplattform bildet den Kern des Konzepts. Sie ermöglicht den Auszubildenden, Lerninhalte selbst aufzubereiten und anderen zur Verfügung zu stellen. 

In der Ausbildung zu den gewerblich-technischen Berufen, wie Industriebmechaniker und Mechatroniker, stellt Demag Cranes & Components Aufgaben, die selbstständig und möglichst nah an den Geschäfts- und Arbeitsprozessen gelöst werden sollen. Die Auszubildenden haben die Aufgabe, Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz in alle Überlegungen mit einzubeziehen. Die gefundenen Lösungen wurden dabei mit Hilfe der "Lernwelt" medial aufbereitet und innerhalb des Betriebs und auch darüber hinaus präsentiert. Diese interaktive, webbasierte Lernplattform steuert gleichzeitig diesen Lernprozess und dient der Veröffentlichung von Ergebnissen im Betriebsnetzwerk – ein wichtiges Element der Motivation. 

Im Projekt erhielten die Auszubildenden den Auftrag, einen Montage- und Demontageplan für die Messepräsentation eines 3,2 Tonnen Brückenkrans anzufertigen. Dabei stand die Sicherheit des Auf- und Abbaus, aber vor allem auch der Präsentation auf der Messe im Vordergrund. Mit Hilfe der "Lernwelt" ist es gelungen, diesen schwierigen Prozess so zu begleiten und zu organisieren, dass der Brückenkran tatsächlich nach den Plänen der Auszubildenden präsentiert werden konnte. Nicht nur die Auszubildenden, sondern auch die Macher des Projekts hatten am Ende ihr Ziel erreicht: motivierte Auszubildende, die selbstständig an der Lösung eines Problems gearbeitet haben, ohne die Fragen zur Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz zu vergessen. 

 

Nachweise

Literatur, Publikationen

  • Arnold, R. ; I. Schüßler (2001): Entwicklung des Kompetenzbegriffes und seine Bedeutung für die Berufsbildung und für die Berufsbildungsforschung. In: Franke, G. (Hrsg.): Komplexität und Kompetenz. Bundesinstitut für Bildungsforschung. Bonn: W. Bertelsmann Verlag. 
  • Erpenbeck, J.; L. v. Rosenstiel, L. (2007): Einführung. In: Erpenbeck, J.; v. Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart: Schäffer-Poeschl 
  • Gnahs, D. (2007): Kompetenzen – Erwerb, Erfassung, Instrumente. Bielefeld: Bertelsmann Verlag GmbH, (Studientexte für Erwachsenenbildung). 
  • Tippelt, R.; H. Mandl; G. Straska (2003): Entwicklung und Erfassung von Kompetenz in der Wissensgesellschaft – Bildungs- und wissenstheoretische Perspektiven. In: Gogolin, I.; R. Tippelt (Hrsg.): Innovation durch Bildung. Beiträge zum 18. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Erziehungswissenschaft, S. 349-369. Opladen: Leske+Budrich. 
  • Weinert, Franz E. (Hrsg.) (2001): Leistungsmessung in Schulen. Weinheim / Basel: Beltz. 
  • UDK Berlin [7] 
  • www.oase.udk-berlin.de [8]