Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Intergenerativer Wissenstransfer

Einleitung

Intergenerativer Wissenstransfer ist ein Wissensaustausch zwischen den Generationen innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation. Dieser wird dazu genutzt, die Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern zu fördern und einem Wissensverlust, der durch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter aus dem Betrieb entstehen würde, vorzubeugen. Um den intergenerativen Wissenstransfer zu managen, ist es notwendig, sowohl das Wissen und die relevanten Kompetenzen der Mitarbeiter, die in den Ruhestand gehen zu identifizieren, als auch die Personen, die an diesem Wissenstransferprozess beteiligt sein sollen.

Fakten

Wissen wird häufig in explizites Wissen und implizites Wissen unterteilt. Explizites Wissen ist formaler Natur und kann leicht weitergegeben werden. Beim impliziten Wissen hingegen handelt es sich um Wissen, das intuitiv, erfahrungsgebunden, informell und individuell ist. Es kann nur schwer systematisch übermittelt werden. Implizites Wissen basiert vor allem auf individueller Erfahrung und persönlichen Vorstellungen, Perspektiven und Emotionen. 

Ältere Mitarbeiter tragen wertvolles Erfahrungswissen mit sich. Dieses besteht aus explizitem und implizitem Wissen. Erfahrungswissen ist also nicht nur Fachwissen, sondern auch „hauseigenes Wissen“, das die Mitarbeiter durch eine oftmals lange Betriebzugehörigkeit erworben haben. Weniger das Gewusst-was als das Gewusst-wie spielt eine große Rolle beim intergenerativen Wissenstransfer, da das Erfahrungswissen nur selten dokumentiert ist. 

Neben dem ausscheidenden Mitarbeiter und dem potenziellen Nachfolger sind idealerweise noch weitere Personen in den Prozess zu integrieren. Dazu gehören Kollegen, die in enger Weise mit der Funktion kooperieren oder die Kunden oder Lieferanten in einer Prozesskette sind. Vorgesetzte können zwischen Jüngeren und Älteren als Bindeglied fungieren. Falls vorhanden, kann ein interner Projektmanager oder ein Moderator den Wissenstransferprozess begleiten. 

Neben dem eigentlichen Ziel der Weitergabe von Wissen kann ein intergenerativer Wissenstransfer weitere Vorteile für das Unternehmen und die beteiligten Mitarbeiter generieren. Mit dem Einsatz eines systematischen Wissenstransfers kann ein Unternehmen sich gegen Generationskonflikte schützen und der Konkurrenz zwischen den Altersgruppen vorbeugen. Ein weiterer positiver Effekt ist die Weiterentwicklung der internen Mitarbeiter durch den Austausch von Erfahrungswissen. Kosten, die sonst durch Schulungen, Lehrgänge oder Neueinstellungen von Mitarbeitern entstehen, bleiben Unternehmen weitgehend erspart. 

Good Practice 

Sartorius AG

Sartorius organisiert den Wissenstransfer über Lernpartnerschaften der Generationen 

Der Wissenstransfer ist nicht nur für Hightech-Unternehmen wie die Göttinger Sartorius AG angesichts des bevorstehenden Generationenwechsels von größter Bedeutung. Sartorius setzt auf Lernpartnerschaften zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, für einen regen Austausch zwischen dem spezifischen Erfahrungswissen der Älteren und dem "neuen" Wissen der Jüngeren. 

Bei der Göttinger Sartorius AG, einem international führenden Anbieter für Labor- und Prozesstechnologie, hat man sich Gedanken über den Umgang mit einer alternden Belegschaft gemacht, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Ziel ist es, sowohl für die jungen als auch für die älteren Arbeitnehmer ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Und wenn die ältere Generation in den Ruhestand geht, sollte ein Großteil ihres Wissens nicht das Unternehmen verlassen. 

Der Anstoß für solche Überlegungen kam aus der Forschung & Entwicklung der Sparte Mechatronik. Dort werden komplexe Laborinstrumente und -geräte entwickelt, die in den Entwicklungs- und Qualitätssicherungslaboren der Pharma-, Chemie- und Lebensmittel-Branche sowie in der öffentlichen Forschung eingesetzt werden. Die etwa 100 Beschäftigten kommen aus den Bereichen Softwareentwicklung, Physik, Ingenieurwesen und Elektronik. 

Zwar zeigen Markterfolg und die Wettbewerbsposition des Unternehmens als Nummer zwei seiner Branche, dass die Entwicklungsabteilung ihre Aufgabe, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, bislang mit Bravour gelöst hat. Doch es droht ein baldiger Wissens- und Erfahrungsverlust, wenn in fünf bis zehn Jahren die Know-how-Träger von heute durch vorgezogenen Ruhestand das Unternehmen verlassen. Denn in der F & E sind mehr als 30 Prozent der Mitarbeiter älter als 50 Jahre alt. Aufgrund der speziellen Fähigkeiten und der Erfahrungen in besonderen Wissensbereichen lässt sich dieser Verlust nicht ohne Weiteres durch Universitätsabsolventen oder Fachleute vom Arbeitsmarkt ausgleichen. 

Sartorius hat auf die Gefahr, über Jahrzehnte gewachsenes Kern-Know-how zu verlieren, mit dem Pilotprojekt „Lernpartnerschaften“ reagiert, das sich drei zentrale Ziele gesteckt hat:  

  • Erfahrene Mitarbeiter sollen möglichst lange im Unternehmen bleiben, um ihr besonderes Wissen und spezielles Können zur Verfügung zu stellen. 
  • Jüngere Mitarbeiter müssen systematisch an das umfangreiche Know-how und die Erfahrung der älteren Generation im Unternehmen herangeführt werden. Dafür werden Lernpartnerschaften gebildet, die durch die Personalabteilung und externe Berater begleitet werden. 
  • Das Personalmanagement entwickelt darüber hinaus Konzepte und Instrumente, die dem Phänomen der alternden Belegschaften Rechnung tragen. 

Gemeinsam mit der Möhwald Unternehmensberatung wurde das Konzept der Lernpartnerschaften ausgearbeitet. Dabei zeigte sich, dass eine langfristige und systematische Vorbereitung und Begleitung eines solchen Projekts wichtig für den Erfolg ist. Gut neun Monate vergingen bei der Sartorius AG von der Einführung des Projektes bis zur Implementierung konkreter Lernpartnerschaften. 

Und es hat sich gelohnt: Das Unternehmen ist für die Zukunft gerüstet und die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert. 

Ergebnisse
  • ältere Mitarbeiter lernen von jüngeren Mitarbeitern sogenanntes "Neues Wissen aus Ausbildung und Hochschule" 
  • ältere Mitarbeiter sind stark motiviert, weil sie als Person und Wissensgeber geschätzt werden 
  • jüngere Mitarbeiter lernen schneller und arbeiten sich zügiger in neue Aufgabenfelder ein, 
  • Sicherung von Kern-Know-how im Unternehmen 
Erfolgsfaktoren
  • Freiwilligkeit aller Lernpartner 
  • engagierte Begleitung durch die Personalabteilung und einen externen Coach 
  • Erfolge wurden zeitnah kommuniziert und regten zur Mitarbeit im Projekt an 
  • lernförderliche Arbeitsorganisation 
Hemmende Faktoren 

 

 

  • Wissen ist Macht - nicht jeder gibt das gerne weiter 
  • Zeit für die Arbeit in den Lernpartnerschaften fehlt 
Weiterführende Informationen 

Voneinander lernen - Lernpartnerschaften von älteren und jüngeren Mitarbeitern in der Forschung & Entwicklung, Nadine Bautz, Thomas Hardwig, Holger Möhwald, Christian Oldendorf in: Innovationen werden von Menschen gemacht! Fraunhofer IRB Verlag, Juli 2005 

Nova.PE hilft bei der Gestaltung des Wissenstransfers 

Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (zum Beispiel zu Kunden, Lieferanten, Partnern). Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne Weiteres ersetzt werden. 

Die Lösung des Problems liegt darin, das Wissen der Älteren systematisch auf die Jüngeren zu übertragen. Ein solches Verfahren stellt zum Beispiel „Nova.PE … damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!“ dar. Es wurde im Rahmen einer EQUAL-Entwicklungspartnerschaft in Zusammenarbeit u. a. der Universitäten Bochum und Dortmund, ZWAR e.V. Dortmund, der Bochumer bkp GbR und mit finanzieller Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sowie des europäischen Sozialfonds bis Ende 2007 entwickelt. 

Die Entwicklungspartnerschaft Nova.PE verfolgte das Ziel, Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, mit dessen Hilfe sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dieses Verfahren ist mittlerweile bei mehr als 500 Transferprozessen erfolgreich in 45 unterschiedlichen Unternehmen (darunter in ddn-Mitgliedsunternehmen Bausparkasse Schwäbisch-Hall, Versicherungskammer Bayern, Phoenix Contact, RWE-Gruppe, sowie der Salzgitter-Gruppe u. a.) angewandt worden. 

Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist, was nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall ist. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 Prozent der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach „Erfahrungsfeld“ und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. 

Der Nova.PE-Personalprozess umfasst die folgenden Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten „Kümmerer“ im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet: 

1: Screening der Kompetenzen bei über 55-jährigen Mitarbeitern 

2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse 

3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen 

4: Ansprache der Wissensnehmer 

5: Organisation von Transferprozessen 

6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung 

7: Abschluss des Personalprozesses 

Alle Entscheidungen für oder gegen Transferprozesse sollten ebenso dokumentiert werden wie Vorgehen und Ergebnis der angestoßenen Transferprozesse. Ein solcher Review gibt dem Unternehmen Gelegenheit, die Personalplanung der nächsten Jahre auszurichten und zukünftige Transferprozesse rechtzeitig zu planen. 

Detaillierte Einzelheiten zu den oben aufgeführten Prozessschritten und den direkten Ansprechpartner für Nova.PE finden Sie in diesem pdf-Dokument. 

OKG – a company in the E.ON-group (Schweden) 

OKG ist ein schwedischer Kraftwerksbetreiber mit etwa 850 Beschäftigten, von denen 27 Prozent 50 Jahre und älter und lediglich 14 Prozent jünger als 35 Jahre sind. Im Jahr 2002 hat das Unternehmen ein langfristiges Programm mit dem Ziel auf den Weg gebracht, das erfahrungsbasierte Wissen der älteren Beschäftigten an jüngere Mitarbeiter weiterzugeben. Ausschlaggebend für die Umsetzung des Programms war die Tatsache, dass viele der Beschäftigten in den kommenden Jahren aus Altersgründen aus dem Unternehmen ausscheiden werden. Der enorme Verlust des wertvollen Erfahrungswissens könnte gerade in einem sicherheitsrelevanten und prozessorientierten Bereich wie der Kernenergie ernst zu nehmende Folgen haben. Das systematisierte Transferprogramm sieht ein zweistufiges Verfahren vor. Zunächst wird in einem ersten Schritt auf der Bereichsebene ein Transferplan erstellt, der gleichsam den Rahmen bildet für den Transferprozess auf individueller Ebene zwischen den Mitarbeitern. Zielgruppe des Programms sind in erster Linie Beschäftigte ab einem Alter von 56 Jahren, die in absehbarer Zeit (maximal in neun Jahren) in den Ruhestand überwechseln, und die über relevante implizite Wissensbestände verfügen sowie jüngere Kollegen, die als Wissensnehmer in Frage kommen. Die jeweiligen Bereichsleiter mit Personalverantwortung für etwa zehn bis 25 Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung des Programms. Sie entscheiden für ihren Bereich, welche Kompetenzen und Wissensbestände strategisch so bedeutsam sind, dass sie dem Unternehmen unbedingt zur Verfügung stehen müssen. Entsprechend dieser Analyse wählt der Bereichsleiter aus, wer für einen solchen Transferprozess als „Wissensgeber“ und wer als „Wissensnehmer“ in Frage kommt. Auf dieser Grundlage wird ein Transferplan erstellt, der auf der Bereichsebene vorsieht, welches Wissen in welchem Zeitraum mit welchen Beschäftigten transferiert werden soll. Im Anschluss daran wird in einem zweiten Schritt ein Plan für den konkreten Transferprozess zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer festgelegt. Dieser Plan enthält die einzubringenden zeitlichen Ressourcen und die Zeitdauer des Transferprozesses insgesamt, die Kompetenzen und Wissensbestandteile, die transferiert werden sollen, die Methoden des Wissenstransfers sowie die Planung der einzelnen Aktivitäten. Für den Wissenstransfer haben sich zwei Transfer- bzw. Lernmethoden durchgesetzt – die Rollenübernahme und das parallele Arbeiten. Bei der Methode der Rollenübernahme übernimmt der Wissensnehmer unter Anleitung und Beobachtung des Wissensgebers dessen Rolle und entwickelt gleichsam arbeitsbezogen die notwendigen Kompetenzen. Bei Doppelbesetzung arbeiten beide – Wissensgeber und Wissensnehmer – gemeinsam am gleichen Arbeitsplatz und können sich hier über Arbeitsprozesse und möglicherweise auftretende Probleme unmittelbar austauschen. Dieser Prozess wird durch eine formative Evaluation begleitet. In Reflexionsgesprächen wird das Vorgehen von Wissensgeber und Wissensnehmer bewertet und bei Bedarf in Absprache mit der Bereichsleitung verändert. Die ersten vier konkreten Transferprozesse wurden im Jahr 2003 gestartet, weitere fünf im Jahr darauf. Die restlichen etwa 30 Prozesse begannen in den Jahren von 2005 bis 2008. Für einen Transferprozess wird vom Unternehmen die Mindestdauer von drei Jahren veranschlagt. 

Ergebnisse 

Vom Unternehmen werden mehrere positive Auswirkungen der Maßnahme berichtet. Zum einen konnte durch den Wissenstransfer wichtiges und unverzichtbares Wissen auf Dauer gesichert werden. Zum zweiten ist durch den Dialog mit den älteren Beschäftigten ein Gespräch darüber in Gang gekommen, wie sich diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Zukunft im Unternehmen vorstellen. Nicht zuletzt aufgrund der ihnen gegenüber entgegengebrachten Wertschätzung hat sich gezeigt, dass viele dieser Beschäftigten auch gerne über das 65. Lebensjahr hinaus für das Unternehmen tätig sein möchten. 

 

Nachweise

Einzelnachweise  

  1. Frerichs, Frerich (2007): Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer/innen und intergenerationeller Wissenstransfer. Vortrag, anlässlich der Tagung „Vom Defizit- zum Kompetenzmodell - Stärken älterer Arbeitnehmer erkennen und fördern“ der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung am 18. und 19. April in Bonn
  2. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2009): Lernfähig im Tandem; Betriebliche Lernpartnerschaften zwischen Älteren und Jüngeren [1] 
  3. Seitz, Cornelia; Maik H. Wagner (2009): Wissen intergenerativ erzeugen und transferieren – die Chancen intergenerativer Zusammenarbeit. In: Richter, Götz [Hrsg.]: Generationen gemeinsam im Betrieb. Individuelle Flexibilität durch anspruchsvolle Regulierungen, Bielefeld: Bertelsmann, S. 157-172