Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Führung

Einleitung

Die demografische Entwicklung sorgt für im Durchschnitt ältere Belegschaften. Das stellt die Personalverantwortlichen vor die Herausforderung, vermehrt ältere Beschäftigte adäquat  führen zu müssen. 

Fakten

Ältere Mitarbeiter sind oft krank, weniger leistungsfähig, kaum zu motivieren und schon gar nicht  lernfähig. Führungskräfte, die diese Einstellungen vertreten, sollten möglichst zeitnah an einer Schulung zum Thema „Demographiesensible Führung“ teilnehmen, da sie andernfalls die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährden. Denn wer sich Tag für Tag an seinem Arbeitsplatz solchen Vorurteilen ausgesetzt sieht, wird diesen irgendwann vermutlich entsprechen – aus dem Fremdbild wird dann das Selbstbild, mit der Folge, dass ein Teil der Beschäftigten weit hinter seinen Möglichkeiten bleibt. Insofern sind einige, objektiv vorhandene  Defizite bei älteren Mitarbeitern häufig  weniger dem Alter selbst geschuldet, als vielmehr einer negativen Erwartungshaltung der Umwelt und  damit verbundenen Unterlassungen u. a. im Hinblick auf eine gute Arbeitsgestaltung. 

Damit sich ältere Beschäftigte weder ausgegrenzt fühlen noch tatsächlich ausgegrenzt werden, bedarf es einer offenen, motivierenden und wertschätzenden Arbeitsatmosphäre. Die zu schaffen, ist eine vorrangige Aufgabe für Unternehmen und insbesondere für Führungskräfte. Schon vor einigen Jahren hat der finnische Arbeitswissenschaftlicher Juhani Ilmarinen nachgewiesen, dass nichts so wichtig für den Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und dem 62. Lebensjahr ist, wie gute Arbeit und gute Führung durch den Vorgesetzten. Und Ilmarinen hat auch definiert, was gute Führung aus Sicht der Älteren ausmacht:

 

  • positive Einstellung gegenüber dem Alter 
  • Bereitschaft zur Kooperation
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Fähigkeit zur individuellen Arbeitsplanung 

Vorteilhaft dafür sind Unternehmenskulturen mit flachen Hierarchien sowie einer beteiligungs- und mitarbeiterorientierten Führungskultur, die im Gegenüber weniger den Untergebenen als vielmehr den Partner sieht, den es zu unterstützen, zu fördern und zu motivieren gilt. Zudem ermöglichen flache Hierarchien den Vorgesetzten, sich als primus inter pares in die Arbeit des Teams zu integrieren, um so die Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen besser kennenzulernen und um ihn dann entsprechend individuell unterstützen zu können. Auf Dauer erhöht dies im Unterschied zum hierarchischen „oben und unten“ die Arbeitsfähigkeit aller Teammitglieder. Führungsstile, die das mehr oder weniger ermöglichen, sind z. B.:

  • der konsultative und partizipative Führungsstil. Der Vorgesetzte unterrichtet die Mitarbeiter über geplante Entscheidungen. Diese können dann ihre Meinungen dazu äußern. Danach trifft die Führungskraft die endgültige Entscheidung. 
  • der kooperative Führungsstil. Der Vorgesetzte entscheidet gemeinsam mit den Mitarbeitern über ihre Aufgaben.   

Andere Ansätze gehen noch weiter und empfehlen gerade mit Blick auf ältere Mitarbeiter Führungsstile, die große Freiräume ermöglichen. Grundlage dafür ist die Erkenntnis, dass gerade die reifere Generation die Möglichkeit der Eigeninitiative und der Selbstständigkeit in einem abgegrenzten Handlungs- und Verantwortungsspielraum bevorzugt. Der sogenannte delegative Führungsstil kommt diesen Wünschen entgegen. Hier arbeiten Vorgesetzte und Mitarbeiter erheblich unabhängiger voneinander, die Beschäftigten bestimmen weitgehend eigenverantwortlich, was wann wie umgesetzt wird. Der Vorgesetzte hat hier lediglich eine moderierende Funktion im Hinblick auf die Ziel- und Ergebnisdefinition.

 

Nachweise

  1. Geistig fit im Beruf! Wege für ältere Arbeitnehmer zur Stärkung der grauen Zellen,
    Herausgeber: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund
  2. Alles grau in grau? Ältere Arbeitnehmer und Büroarbeit.
    Herausgeber: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund
  3. iga.Report 29: Führungskräfte sensibilisieren und Gesundheit fördern – Ergebnisse ausndem Projekt „iga.Radar“;
    Herausgeber: AOK-Bundesverband, BKK Dachverband e. V., Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV), Verband der Ersatzkassen e. V. (vdek), 1. Auflage April 2015