Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Autor: Anja Branstner

Definition und Ziele des BGM

Das Umdenken in Unternehmen hat begonnen: Der Arbeitnehmer ist zur wichtigsten Ressource im Betrieb geworden. Den Menschen zu fördern und zu schützen wird damit auch zur wichtigsten Aufgabe für ein erfolgreiches Unternehmen. 

Das bedeutet für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, dass Arbeitnehmer nicht nur qualifiziert und motiviert, sondern vor allem auch gesund sein müssen. Die Folge: Aktives Gesundheitsmanagement am Arbeitsplatz ist ein elementares Instrument des Unternehmensmanagements geworden, dies vor allem in Zeiten von alternden Belegschaften und Facharbeitermangel.

Das „Betriebliche Gesundheitsmanagement“ (BGM) meint die systematische Gesundheitsförderung der Arbeitnehmer aller Unternehmensebenen. Man spricht von einer Investition in das Sozial- oder Humankapital, um nicht genutzte Leistungspotenziale der Beschäftigten zu mobilisieren und möglichst lange aufrecht zu erhalten. Aus ökonomischer Sicht ist das Ziel einer solchen Unternehmensstrategie die Steigerung von Produktivität und Qualität. Erreicht wird das unter anderem sowohl durch gute Arbeitsbedingungen und Lebensqualität am Arbeitsplatz als auch durch die Stärkung der Gesundheit und der Motivation. Physische und psychische Gesundheit stehen in diesem Konzept gleichberechtigt nebeneinander. 

Für Arbeitnehmer und Arbeitgeber ergibt sich eine Win-win-Situation, denn beide profitieren von dieser Investition. Für das Unternehmen ist es wichtig, eine älter werdende Belegschaft bis ins hohe Alter altersgerecht und wertschätzend beschäftigen zu können. Das bedeutet für Unternehmen eine Reduzierung der Krankmeldungen und die Sicherung der Produktivität. 

Neben der steigenden Rentabilität durch Kosteneinsparungen verbessert das Unternehmen sein Image, da die Attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber steigt. Diese Attraktivität wird in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen, da aufgrund des durch den demographischen Wandel hervorgerufenen Fachkräftemangels das Finden und Rekrutieren von qualifizierten Fachkräften immer schwieriger wird. Deshalb haben schon heute viele vorausschauende Unternehmen das BGM in ihr Betriebsmanagement integriert. 

Veränderte Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz

Immer mehr Menschen leiden schon im jungen Alter an physischen und psychischen Beschwerden. Verantwortlich dafür sind auch veränderte Belastungsfaktoren im Berufsleben: 

 

  • Materiell umweltbedingte Belastungen (z. B.: beruflich bedingter Bewegungsmangel durch sitzende Tätigkeiten) 
  • Emotionale Belastungen (z. B. Druck und Stress durch mangelhafte Betriebs- und Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzunsicherheit) 
  • Soziale Belastungen (z. B.: mangelnde oder gestörte Sozialbeziehungen am Arbeitsplatz, Mobbing, fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte) 

Folgen wie Burnout, Rückenprobleme, Atem- und Lungenprobleme, Migräne oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen häufig zu Einschränkungen im Berufs- sowie Privatleben von Beschäftigten. Erfahrungsgemäß führt eine Verbesserung der Situation am Arbeitsplatz oft auch zu einer Verhaltensänderung im Privatleben des Arbeitnehmers. 

Analyse- und Strategieinstrumente des BGM

Die Unternehmensführung hat die Möglichkeit, auf eine Reihe von Instrumenten und Maßnahmen zuzugreifen, um ihre Mitarbeiter bestmöglich zu fördern. Einerseits gibt es Analyseinstrumente: 

  • Gesundheitsförderung/Medical-Check-up (Diagnose Status quo; Gesundheitsbericht; Fehlzeitenanalyse; biometrische Daten; Mitarbeiterbefragungen; Gesundheitszirkel) 

Durch die Kombination verschiedener Analysemethoden werden Handlungsbedarf und Problemfelder im Betrieb ermittelt und Maßnahmen festgelegt. Diese Strategieinstrumente können wie folgt unterteilt werden: 

 

  • Verhaltensprävention (allgemein, Suchtprävention wie zum Beispiel Nikotinentwöhnung) 
  • Gesundheitsförderprogramme/Bewegungsmanagement (Herz-Kreislauf, Rückenschule, Ernährungsmanagement, Stressmanagement, Gewichtsreduktion) 
  • Gesundheitsaktionen (Gesundheitstag, Kampagnen, Begleitung von Messen) 
  • Verhältnisprävention (Gegenstände und Strategien der Arbeitsgestaltung im Sinne einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, Ausbau von alter(n)sgerechten Aufgabenzuschnitten) 
  • Systemprävention (geschulte Führungskräfte, Verhaltensregeln sowie altersgemischte Arbeitsgruppen verhindern systematisch innerbetriebliche soziale Konflikte) 

Nach der Analyse- und der Strategiephase werden ausgewählte Maßnahmen umgesetzt. Danach wird mit Hilfe von Analyseinstrumenten festgestellt, ob die gewünschten Ziele erreicht wurden oder nicht. In Abstimmung mit der Führung, den Betriebsärzten oder auch anderen Experten werden die eingeleiteten Maßnahmen optimiert bzw. es werden neue entwickelt, falls die bisherigen nicht die erwünschten Effekte gezeigt haben. 

Akteure

Ärzte, Krankenkassen, Versicherungen, Fachverbände und andere Netzwerke können beim BGM eine große Rolle spielen. Sie erheben Analysen, tragen Erfahrungen und Erkenntnisse überregional und branchenübergreifend zusammen und erarbeiten Maßnahmen für ein erfolgreiches und nachhaltiges BGM. Gemeinsam mit den Akteuren aus den Betrieben, wie der Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsrat und Betriebsärzten hat es sich auch der Staat zur Aufgabe gemacht, die Beschäftigten im Berufsleben präventiv zu schützen und zu unterstützen. So wird das BGM nicht nur in gewinnorientierten privaten Unternehmen angewendet, sondern auch im öffentlichen Dienst oder Non-Profit-Organisationen.

Zu nennen ist auf staatlicher Seite die Arbeitsgruppe "Betriebliche Gesundheitsförderung", die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geleitet wird. Die Arbeitsgruppe, unter anderem finanziert durch Mittel des Europäischen Sozialfonds (ESF), ist Beirat für das Deutsche Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF) und arbeitet auch für die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) mit Unterstützung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). 

Neben vielen Ärzten, Versicherungen und Krankenkassen bieten auch viele private Unternehmen Beratungen für die Implementierung des BGM in bestehende Managementsysteme beziehungsweise deren Restrukturierung für Unternehmen jeder Größe an. In Kooperation mehrerer Bundesländer und dem BMAS wurden seit 2005 zahlreiche betriebliche Demographie-Berater ausgebildet. Da das betriebliche Gesundheitsmanagement eine immer wichtigere Rolle in den Unternehmen einnimmt, gibt es mittlerweile schon Studiengänge zum „Betrieblichen Gesundheitsmanager“, z. B. an der „Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement“. 

Beispiel Daimler AG

[Health & Safety Report 2009. Aktivitäten im Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz;]

[360 Fakten zur Nachhaltigkeitsbericht 2010] 

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der Daimler AG wird sich in den nächsten zehn Jahren von heute 42 Jahre auf 47 Jahre erhöhen. Die Gründe liegen in der Altersstruktur des Unternehmens und in sich verändernden Rahmenbedingungen, wie etwa der Rente mit 67 Jahren oder der entfallenen Förderung der Altersteilzeit. Die veränderte Altersstruktur führt zu mehreren strategischen Herausforderungen für unser Personalmanagement. Wir greifen die identifizierten Herausforderungen frühzeitig auf und bearbeiten sie durch gezielte Maßnahmen in festgelegten Handlungsfeldern. Ziel ist es, Chancen aus dem demografischen Wandel systematisch zu nutzen und mögliche Risiken zu vermeiden oder zu minimieren. Künftig wollen wir für laufende Aktivitäten in den Handlungsfeldern sicherstellen, dass diese Einzelaktivitäten noch besser vernetzt und integriert werden. 

Die Gesellschaft – und damit auch die Belegschaft bei Daimler – altert, was zu einer Erhöhung des Anteils von älteren Mitarbeitern führt. Bezogen auf die deutschen Standorte der Daimler AG liegt der Anteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder älter sind, noch bei ca. 25 Prozent. Dieser Anteil wird sich in den nächsten zehn Jahren auf ca. 50 Prozent sukzessive erhöhen. Diese Tendenz betrifft alle Beschäftigungsgruppen sowohl in Produktions- wie auch in Verwaltungs-, Planungs- und Entwicklungsbereichen. An den einzelnen Standorten variieren die Altersstrukturen – die Tendenz zur Alterung der Belegschaften ist aber ein flächendeckendes Thema. Mit der demografischen Entwicklung verändern sich die Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter. Nehmen einerseits körperliche Fitness und Stärke ab, erhöht sich andererseits Erfahrungswissen und Qualitätsbewusstsein. Die zahlreichen Aktivitäten des Gesundheitsmanagements zielen in diesem Kontext auf die präventive und nachhaltige Stärkung der körperlichen Leistungsfähigkeit. Die Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und zur Ergonomie stellen sich als integrierte Bestandteile eines strategischen Demografie- Managements dar. In einzelnen Handlungsfeldern sind Aktivitäten initiiert und in der Umsetzung. Beispiele für innovative Aktivitäten des Demografie-Managements bei Daimler: 

 

  • Mit der Entlastungsorientierten Rotation soll die Rotation in den Produktionsarbeitsgruppen so organisiert werden, dass auf Basis kategorisierter Arbeitsplatzanforderungen ein Belastungswechsel gefördert wird und einseitige Belastungssituation grundsätzlich vermieden werden. 
  • In den bisher fünf Standortprojekten zum Human Ressource (HR)-Management wurden detailliert die Kapazitäts- und Alterungseffekte, die sich aus der demografischen Entwicklung ergeben, untersucht. 2009 wurden die Analysen an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst und die initiierten Maßnahmen weiter verfolgt. Es ist geplant, HR an weiteren Standorten auch unter dem Aspekt neuer Technologien umzusetzen. 
  • Auf Basis der tariflichen Neuregelung wurde 2009 die Vereinbarung zur Altersteilzeit für die Daimler AG neu abgeschlossen. Die Optionen für einen vorgezogenen Ruhestand können auf dieser Basis fortgeführt werden. Zudem wird die Übernahme der Jungfacharbeiter gefördert, sodass ausgewogenere Altersstrukturen erreicht werden können. 
  • Auch durch die Aufnahme des Aspekts „Generationen“ im Rahmen des Diversity- Management-Ansatzes wird auf die sich verändernde Belegschaftsstrukturen eingegangen. Die aufgeführten Beispiele verdeutlichen die Vielfalt der Handlungsfelder zum demografischen Wandel. Alle Aktivitäten – insbesondere die des Gesundheitsmanagements – zielen auf eine nachhaltige Förderung der Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen, um eine wettbewerbsfähige Belegschaft auch in Zukunft sicherzustellen. 

Beratungsprozess

Bereits zum dritten Mal in Folge bekam Daimler für sein Gesundheitsmanagement den „Deutschen Unternehmenspreis Gesundheit“ verliehen und wurde zudem mit dem „Corporate Health Award 2009“ ausgezeichnet. Personalvorstand und Arbeitsdirektor Wilfried Porth bringt es auf den Punkt: „Wir sind sehr stolz auf die jüngsten Auszeichnungen für unser Gesundheitsmanagement. Mit unseren vielseitigen und erstklassigen Angeboten schaffen wir die Voraussetzung zum Erhalt und zur Verbesserung der Gesundheit der Belegschaft. Von der persönlichen Gesundheit profitiert jeder – im Beruf und im Privaten.“ 

Literatur

 

  • Adelheid, Susanne; Esslinger, Martin; Emmert, Oliver; Schöffski, Gabler (2009): Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg.; Gabler 
  • Badura, Bernhard; Walter,Uta; Hehlmann, Thomas (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik: Der Weg zur gesunden Organisation; Springer 2. Auflage 
  • Bäcker, G.: Der ältere Arbeitnehmer am Arbeitsplatz und Arbeitsmarkt 
  • Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C. (2003): Fehlzeiten Report 2002. Demographischer Wandel. Herausforderungen für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik, Berlin 
  • Brandenburg, U., Nieder, P., Susen, B. (Hrsg.) (2000): Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Juventa Verlag, München 
  • Buck, H., Dworschak, B. (2003): Ageing and work in Europe, IRB Verlag, Stuttgart 
  • Busch, R. (2004): Unternehmensziel Gesundheit. Hampp Verlag, München. 
  • Daimler (2009): Health & Safety Report. Aktivitäten im Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz 
  • Daimler (2010): 360 Fakten zum Nachhaltigkeitsbericht 
  • Friedrich Ebert Stiftung (Hrsg.) (1993): Betriebliche Gesundheitspolitik auf dem Prüfstand. Sind neue Konzepte für alternde Belegschaften erforderlich?, Gesprächskreis Arbeit und Soziales Nr. 2, Bonn 
  • Huber, A. (2002): Gesundheitsförderung und Qualifizierung, IRB Verlag, Stuttgart 
  • Ilmarinen, J. (1999): Ageing workers in the European Union, Ministry of Labour, Helsinki 
  • Jancik, Jürgen M. (2002): Betriebliches Gesundheitsmanagement: Produktivität fördern, Mitarbeiter binden, Kosten senken; Gabler 
  • Karazman, R. (Hrsg.) (1995): Betriebliche Gesundheitsförderung für älterwerdende Arbeitnehmer, Hamburg 
  • Maikranz, Frank C.; Mäkinen, Mirja (2008): Betriebliches Gesundheitsmanagement und Generation 50+: Wandlung, Anpassung neue Chancen?! 
  • Meifert, M. T.; Kestling, M. (2003): Gesundheitsmanagement im Unternehmen: Konzepte, Praxis, Perspektiven, Springer Verlag, Berlin 
  • Müller, R., Rosenbrock, R. (Hrsg.) (1998): Betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung – Bilanz und Perspektiven, Asgard Verlag, Sankt Augustin 
  • Sauer, H. (2002): Betriebliches und persönliches Gesundheitsmanagement, Dt. Sparkassen-Verlag, Stuttgart 
  • Uhle, Thorsten; Treier, Michael (2010): Betriebliches Gesundheitsförderung. 1. Auflage. Springer, Berlin 
  • Wächter, H.; Sallet, H. (2006): Personalpolitik bei alternder Belegschaft, Hampp Verlag, München 

 

 

Nachweise

Experten

 

  1. Drupp, Dr. Michael, AOK-Niedersachsen, Leiter des ddn-Arbeitskreis "Gesundheit" 
  2. Hartmut Buck M.A., Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation 
  3. Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF GmbH 
  4. Prof. Dr. J. Ilmarinen 
  5. Prof. Dr. Ursula M. Lehr, Gerontologin, Deutsches Zentrum für Altersforschung (DZFA), Universität Heidelberg 
  6. Prof. Dr. Gerhard Naegele, Institut für Gerontologie, Universität Dortmund