Entdecken Sie hier zentrale demographische Begrifflichkeiten und Konzepte. Vom "Altenquotienten" bis zum "Work Ability Index".

Arbeitsfähigkeit

Einleitung

Arbeitsfähigkeit beschreibt, inwieweit Arbeitnehmer in der Lage sind, ihre Arbeit hinsichtlich ihrer individuellen körperlichen, mentalen und sozialen Ressourcen auf der einen Seite und der Arbeitsanforderungen auf der anderen Seite zu bewältigen. Arbeitsfähigkeit ist damit als Zusammenspiel menschlicher Ressourcen wie Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften und den Anforderungen der Aufgabe zu verstehen. Die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern ist von grundlegender Bedeutung für Unternehmen und Organisationen. Diese entscheidet maßgeblich über Leistung, Produktivität, Innovationsfähigkeit und letztlich über die Wertschöpfung eines Unternehmens. 

Fakten

Der Begriff der „Arbeitsfähigkeit“ hat einen Paradigmenwechsel erfahren. Während er zunächst isoliert vom Arbeitskontext interpretiert wurde, bezeichnet er in modernen Definitionen vor allem die relative Leistungsfähigkeit im Hinblick auf konkrete Arbeitsanforderungen. Arbeitsfähigkeit ist also immer ein Paar, das durch eine Person und eine Situation gekennzeichnet ist. 

Eine hohe Arbeitsfähigkeit ist gegeben, wenn zwischen dem Leistungsmöglichkeiten eines Mitarbeiters und den Leistungsanforderungen eines Unternehmens eine größtmögliche Übereinstimmung vorhanden ist. Das Erreichen dieser Übereinstimmung kann durch gezielte Maßnahmen unterstützt werden und liegt in der gemeinsamen Verantwortung von Management und Belegschaft. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels gewinnt der Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit durch eine alterns- und altersgerechte Gestaltung des Arbeitslebens an Bedeutung. Der finnische Arbeitswissenschaftler Juhani Ilmarinen hat aufgezeigt, dass sich Arbeitsfähigkeit und Alter gegenseitig beeinflussen können: Arbeitsfähigkeit kann mit zunehmendem Alter abnehmen, gleich bleiben und sich sogar verbessern. Mit gezielten Maßnahmen kann darauf Einfluss genommen werden, dass die Arbeitsfähigkeit länger erhalten, verbessert oder zumindest so beeinflusst wird, dass sie weniger abnimmt. Arbeitsfähigkeit ist also eine Ressource, die auch in höherem Alter noch steigerbar ist. 

Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ 

Die für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit wesentlichen Faktoren hat Ilmarinen in seinem Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“ zusammengefasst. Darin benennt er vier essenzielle Faktoren für Arbeitsfähigkeit: Auf Seiten der individuellen Ressourcen sind Gesundheit, Qualifikation und Werte, im Sinne von Einstellungen und Motivation, die wichtigsten Faktoren. Bei den Arbeitsanforderungen geht es um Aufgabeninhalt, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, Arbeitsumgebung und Management bzw. Führung. Individuelle, betriebliche und gesellschaftliche Aspekte stehen in engem Verhältnis. 

Im Einzelnen setzt sich das vierstöckige Haus aus den folgenden Etagen zusammen, die in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen sollen: 

 

  • Das Fundament des Hauses bildet die Gesundheit. Das umfasst die physische, psychische und soziale Gesundheit. Alle drei zusammen bilden eine wesentliche Voraussetzung für die generelle Leistungsfähigkeit eines Menschen. 
  • Eine Etage höher folgt die berufsspezifische Bildung, die für die Berufsausübung erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen. 
  • In der dritten Etage folgen die sozialen und moralischen Werte der Mitarbeiter, zu denen auch die Art und Weise gehört, in der sie sich ins Arbeitsleben einbringen wollen. 
  • Die vierte Etage umfasst schließlich die Arbeit mit ihrem inhaltlichen, organisatorischen und physischen Umfeld. Diese Etage kann ganz wesentlich vom Management eines Unternehmens gestaltet werden. 

Gesundheit 

Der Gesundheitsbegriff in der Arbeitswelt war bis vor wenigen Jahren durch die Bedingungen der Industriegesellschaft geprägt. Physische Gesundheit stand im Mittelpunkt, andere Kategorien wie etwa die psychische Gesundheit spielten in Diagnose und Prävention eine deutlich untergeordnete Rolle. Dass das nicht mehr den Anforderungen und Gegebenheiten der heutigen Arbeitswelt gerecht wird, zeigt eine Untersuchung des Statistischen Bundesamtes. Danach nehmen Arbeitnehmer inzwischen psychische Belastungen häufiger wahr als physische. Davon betroffen sind in erster Linie Akademiker (19 Prozent) und Führungskräfte (17 Prozent). Aber auch in Landwirtschaft und Handwerk (jeweils 9,6 Prozent) treten diese Phänomene auf. Die Daten spiegeln eindrücklich die Entwicklung von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft wider. Eine zeitgemäße Betrachtung der alternskritischen Belastungen muss also weiter gefasst werden und insbesondere psychische Faktoren berücksichtigen. Dazu gehören Arbeitsorganisationen, die wenig Einflussnahme auf die Gestaltung und Organisation der eigenen Arbeit zulassen, die mit Zeit- oder Verantwortungsdruck verbunden sind, die eine Über- oder Unterforderung darstellen, die hauptsächlich repetitive Tätigkeiten anbieten, die ein hohes Maß an Konzentration erfordern, die ein Arbeitsklima erzeugen, das wenig persönliche Anerkennung vermittelt. 

Qualifikation 

Die berufsspezifische Qualifikation entscheidet in hohem Maße über die Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Die Weichen werden schön früh gestellt, eine gute Schul- und Berufsausbildung wird immer wichtiger. Der Anteil der Erwerbstätigen mit höher qualifizierten Tätigkeiten ist seit 1992 deutlich gestiegen. Personen ohne allgemeinbildenden oder beruflichen Abschluss haben größere Schwierigkeiten auf dem Arbeitsmarkt. Darüber hinaus werden Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen immer wichtiger für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Die Anforderungen der Arbeitswelt ändern sich rasch, und gerade ältere Arbeitnehmer müssen akzeptieren, dass die Tätigkeit, die sie mit 60 ausüben, vielleicht nicht identisch mit der erlernten sein wird. Diese Botschaft scheint bei den älteren Beschäftigten mittlerweile angekommen zu sein. So haben 49 Prozent der Bevölkerung im erwerbstätigen Alter von April 2011 bis Juni 2012 an einer Weiterbildungsveranstaltung teilgenommen, was einer Steigerung gegenüber 2007 um 5 Prozentpunkte entspricht. Die Steigerung beruht vor allem auf Zunahme der betrieblichen Weiterbildung, der 69 Prozent aller Weiterbildungsaktivitäten zuzurechnen sind, und hier dann auf den hohen Weiterbildungsanteil der Gruppe der 60-64-Jährigen. Deren Anteil ist von 18 Prozent im Jahre 2007 über 32 Prozent im Jahre 2012 auf 39 Prozent im Jahre 2014 gestiegen.   

Weiterbildung und lebenslanges Lernen sind aber nicht auf formale und konventionelle Maßnahmen wie Workshops und Schulungen beschränkt. Der Lernprozess wird immer stärker in den Arbeitsprozess integriert, wie es beispielsweise bei Lerntandems geschieht. Die Arbeit als solche muss Beschäftigten die Möglichkeit geben, neue Kompetenzen kontinuierlich zu entwickeln. Dabei können gerade ältere Arbeitnehmer einen wertvollen Beitrag leisten. Sie verfügen über Erfahrungen und Kompetenzen, von denen jüngere Kollegen profitieren können. Umgekehrt müssen sie Möglichkeiten vorfinden und nutzen, zusätzliches Know-how zu erwerben, um auf dem Arbeitsmarkt auch in höherem Alter bestehen zu können. 

Werte

Einstellungen und Motivation der Beschäftigten haben wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit. Zentraler Faktor ist der Grad der Übereinstimmung von individuellen Werten und Sichtweisen der Mitarbeiter im Verhältnis zur betrieblichen Arbeitskultur – ein Prozess, für den Arbeitnehmer wie Arbeitgeber gleichermaßen verantwortlich sind. Das Unternehmensmanagement kann die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass Beschäftigte Aufgaben und Ziele des Unternehmens verstehen und nachvollziehen können. Sache der Beschäftigten ist es, eine klare Vorstellung davon zu entwickeln, wie sie sich in das Erreichen dieser Ziele einbringen wollen. Dieses Verhältnis kann dann beeinträchtigt werden, wenn beispielsweise die Kooperation der Akteure in einem Unternehmen gestört ist oder der Umgang miteinander das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters verletzt. Umgekehrt ist das Verhältnis in Takt, wenn es gelingt, ein hohes Maß an Identifikation mit der ausgeübten Tätigkeit herzustellen. Diese entsteht dann, wenn Beschäftigte ihre Arbeit für wichtig und sinnvoll halten. 

Nach Angaben das Statistischen Bundesamts sahen durchschnittlich 84 Prozent der befragten Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in Deutschland im Jahr 2010 in ihrer Arbeit eine sinnvolle Tätigkeit (EU Durchschnitt: 83 Prozent). Die Ergebnisse unterschieden sich weder für Männer und Frauen noch für einzelne Altersgruppen. Beschäftigte in Berufen, für die eine höhere Qualifikation benötigt wird, sahen ihre Tätigkeit allerdings in stärkerem Maße als sinnvoll an (90 Prozent) als Erwerbstätige in anderen Berufen (79 Prozent). Eigene Ideen einbringen konnten im EU-weiten Durchschnitt wie auch in Deutschland 39 Prozent der Befragten. Je älter ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin war, desto häufiger konnten eigene Ideen eingebracht werden; bei den 15- bis 24-Jährigen waren es 25 Prozent der Befragten, bei den Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen am Ende der Erwerbslaufbahn waren es über 50 Prozent. Am ehesten konnten die Befragten dabei das Vorgehen bei der Erledigung von Aufgaben selbst beeinflussen (fast 70 Prozent). Die Einteilung des Arbeitstempos durch die Beschäftigten war nicht ganz so selbstverständlich. Nur etwas über 60 Prozent der Befragten konnten das Tempo und den Rhythmus der Arbeit selbst einteilen. Insgesamt waren die deutschen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen im Jahr 2010 mit ihren Arbeitsbedingungen sehr zufrieden. Mit einem Anteil von 88 Prozent liegen sie hier über dem EU-Durchschnitt von 81 Prozent; Spitzenreiter war mit 95 Prozent Dänemark. 61 Prozent der befragten Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in Deutschland waren mit ihren Arbeitsbedingungen zufrieden, 27 Prozent sogar sehr zufrieden. Die Ergebnisse beruhen auch hier auf einer Selbsteinschätzung der Befragten.

Arbeit

Unter dem Begriff Arbeit sind schließlich alle die Faktoren zusammengefasst, mit denen sich Beschäftigte am Arbeitsplatz auseinandersetzen müssen. Das umfasst zum einen physische Faktoren wie Licht, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, physische Arbeitsbelastung. Darüber hinaus gehören auch organisatorische Faktoren wie Arbeitsabläufe und Arbeitsorganisation sowie menschliche Aspekte, beispielsweise das Verhältnis zu den Kollegen oder den Vorgesetzten. Das Management nimmt bei der Gestaltung des Faktors Arbeit eine gesonderte Position ein. Denn mit seinen Entscheidungen kann es auf viele der genannten Aspekte ganz direkt Einfluss nehmen. Gerade Führungskräfte sind in der Lage, durch ihre Entscheidungsbefugnisse Faktoren rasch zu ändern und sehr schnell Missstände zu beheben, wenn diese erst einmal erkannt sind.

Ein Instrument, das die Arbeitsfähigkeit misst, ist der sogenannte Work Ability Index (WAI). Die Maßnahmen, mit denen die Arbeitsfähigkeit erhalten und gefördert werden sollen, fallen unter das Konzept des Age Managements. 

Good Practice

Mit einem Kaskadenmodell Arbeitsfähigkeit erhalten: VW begreift den demographischen Wandel als Chance 

Ein vierstufiges Kaskadenmodell trägt bei VW zum Erhalt und zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten im Fahrzeugbau bei. Es beinhaltet Angebote entlang einer vierstufigen Kaskade mit den Stufen Prävention, Integration vor Ort, IntegrationsWerk und Sondermontage. Der Altersdurchschnitt der Belegschaft wird sich auch bei VW in den kommenden Jahren sukzessiv erhöhen. Künftig werden mehr Mitarbeiter beschäftigt sein, die über wichtige Qualifikationen verfügen, aber aufgrund von Erkrankungen in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt sein werden. VW bereitet sich auf diese Herausforderungen des demographischen Wandels vor. Ein vierstufiges Modell kombiniert dabei sowohl präventive als auch rehabilitative Maßnahmen. Die Prävention soll sicherstellen, dass heutige Beschäftigte künftig möglichst ohne Einschränkungen arbeitsfähig sind. Rehabilitation sucht nach Möglichkeiten, trotz Einschränkungen der Einsatzbreite die Einsatzunfähigkeit zu vermeiden und Einsatzmöglichkeiten zu schaffen. Das Kaskadenmodell beinhaltet verschiedene Angebote: 1. Präventionsmaßnahmen, wie z. B. die standardisierten Einstellungsuntersuchungen, die planmäßige Rotation von Tätigkeiten innerhalb einer Arbeitsgruppe und das Gesundheitscoaching (z. B. Schutzimpfungen, Ernährungsberatung, Raucherentwöhnung, Rücken- und Sitzschule, Hebe- und Tragetraining, Stressmanagement, Aktionswochen, Risikobewertung, Psychologische Einzelberatung) 2. Die Integration vor Ort findet nach Prüfung des fähigkeitsgerechten Einsatzes des Mitarbeiters durch den Bereich (den betrieblichen Vorgesetzten, das betreuende Personalwesen und den Gesundheitsschutz) statt. Ist der Einsatz aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen im bisherigen Arbeitsbereich trotz betrieblicher Maßnahmen nicht möglich, erfolgt die systematische Einsatzprüfung über den Bereich hinaus in anderen Teilen der Fabrik. 3. Der Einsatz im Integrationswerk erfolgt vorübergehend bei Mitarbeitern mit gravierenden gesundheitlichen Einschränkungen der Arbeitsfähigkeit. Die Tätigkeiten liegen außerhalb des Kernprozesses der Produktion und sind auf eine wöchentliche Arbeitszeit von 33 h begrenzt. Darüber hinaus werden mit den betroffenen Mitarbeitern gesundheitsfördernde Maßnahmen vereinbart, die parallel zum Einsatz im Integrationswerk, außerhalb der Arbeitszeit, individuell und/oder zielgruppenspezifisch erfolgen. 4. In die Sondermontage werden Mitarbeiter integriert, die dauerhaft gesundheitlich eingeschränkt sind und deshalb besondere Arbeitsbedingungen und Betreuung benötigen. Bei den angebotenen Tätigkeiten handelt es sich um körperlich einfache Montagetätigkeiten, die außerhalb normaler Leistungsbedingungen – d. h. taktentkoppelt – ausgeführt werden. 

Ergebnisse

 

  • wertschöpfender und wertschätzender Einsatz von Mitarbeitern mit eingeschränkter Einsatzbreite 
  • Gesundheitsförderung bei gleichzeitiger Förderung der Eigenverantwortung des Mitarbeiters 
  • Gewichtsverschiebung in der Personalarbeit: weg von Seniorität und Schonarbeit hin zu Personalentwicklungswegen 
  • Sensibilisierung für längere Erwerbsverläufe nach Entfall der Altersteilzeit seit 2009 
  • Erhalt der Beschäftigungsmöglichkeit und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 

Erfolgsfaktoren

 

  • Qualität des neuen Personaleinsatzkonzeptes vor Quantität versorgter Fälle 
  • mittel- bis langfristiger Zeithorizont 
  • Kooperation mit der Interessenvertretung 

 

 

 

Nachweise

Einzelnachweise

  1. Richenhagen, Gottfried: Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit und ihre Bedeutung für das Age Management. In: Initiative Neue Qualität der Arbeit / Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Tagungsband zum Abschlussworkshop des Pfiff-Projektes.
  2. Winkler, Ruedi (2008): Alternsgerechtes Arbeiten: Wie kann Arbeitsfähigkeit im Alter von den Unternehmen gefördert werden? Vortrag im Rahmen der AMS/Caritas Fachtagung vom 14. März 2008 im Kardinal König Haus Wien „Alternde Belegschaften – Vom Golden Handshake zum Silver Worker“.
  3. Ilmarinen, Juhani; Jürgen Tempel (2002): Arbeitsfähigkeit 2010: Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? VSA, Hamburg.
  4. Statistisches Bundesamt (2010): Qualität der Arbeit.
  5. ddn: Dossier „Rente mit 67“. 
  6. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Pressemitteilung 024/2013: Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland auf Rekordniveau
  7. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2014, AES 2014 Trendbericht
  8. Thomas Körner, M.A., Dipl.-Geografin Katharina Puch, Dipl.-Sozialwissenschaftler Christian Wingerter: Qualität der Arbeit; in: Auszug aus Wirtschaft und Statistik, Herausgeber: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden